Что означает слово нон стоп. В режиме нон-стоп. Чем лечить затяжной насморк. Общая структура управления - матричная, для того чтобы оперативно решать новые задачи

Режим дня современного человека значительно отличается от того, что был у предыдущих поколений. Нон-стоп - это удобный для большинства людей формат прослушивания музыки, вещания телеканалов и использования возможностей интернета. Наиболее часто отсутствие перерывов используется в клубах и радиоэфире - музыкальные треки проигрываются без остановки, что позволяет присоединиться к их прослушиванию в любое время.

Значение слова "нон-стоп"

Для начала рассмотрим значение этого слова. Оно имеет английское происхождение. Нон-стоп - это в дословном переводе "без перерыва". Это выражение может использоваться не только в отношении мобильной связи. Многие кинотеатры показывают фильмы нон-стоп. Вещание без остановки характерно для радиостанций и телевизионного эфира большинства современных каналов, особенно тех, которые демонстрируют видеоклипы.

Нон-стоп - это удобный формат для большинства людей. Например, если это понятие использовать, говоря о путешествиях, то это значит, что в процессе человек не теряет драгоценные часы в ожидании пересадочного рейса. Если же термин нон-стоп использовать, имея в виду телепередачи, фильмы или радиовещания, то это будет удобно людям с самыми разными режимами дня, например, тем, кто по ночам предпочитает бодрствовать.

Музыка

В клубной культуре существует понятие музыкального нон-стопа. Чаще всего в таком формате выступают диджеи, которые проигрывают треки, плавно перетекающие из одного в другой. Например, такой прием использовал Skrillex. Его подкаст Mothership 001 - это не что иное, как музыкальный нон-стоп. Длительность этой записи - почти два часа.

Для многих людей нон-стоп - это стиль жизни, особенно если человека на протяжении каждого дня окружает музыка: с утра вас будит рингтон телефона или клипы музыкального канала, в пути вы слушаете радио или плеер, на работе включаете фоном любимые треки. Прослушивание композиций без остановки - это тоже своего рода нон-стоп.

Тариф от МТС

С конца 2015 года «Нон-стоп» у многих стал ассоциироваться с тарифной опцией МТС. Его отличительной чертой стали звонки по России внутри сети без ограничений. Также оператор обещает безлимитный интернет, но в этой части тарифа есть подводные камни. Ограничений по трафику у МТС «Нон-стоп» нет только в ночное время, то есть с часа ночи до семи утра. В дневное время учет мегабайтов происходит в рамках лимита. Оператор включает в абонентскую плату всего 10 гигабайт интернета днем. Если вы превысите этот лимит, то автоматически будет подключен дополнительный пакет трафика (один гигабайт) стоимостью 150 рублей.

Несмотря на некоторые ограничения, многим все же удобен тариф «Смарт Нон-стоп», так как в абонентскую плату включено достаточно много необходимых услуг. Дополнительной возможностью на этом тарифе является использование портала MTS Music без учета трафика и оплаты.

Нон-стоп - это довольно распространенное выражение, которое можно услышать по радио, прочесть в анонсах городских мероприятий, увидеть в соцсетях или встретить в разговорной речи. Некоторые считают его просторечным и даже жаргонным, однако филологи уверяют, что оно занимает в русском языке свое законное место, хоть и появилось относительно недавно.

Если вы хотите точно знать, что обозначает это слово, а также понимать, когда уместно употреблять его в речи, наша статья вам очень пригодится.

Происхождение слова

Даже тот, кто учил английский когда-то давно и не может похвастаться глубокими познаниями, наверняка понимает, что «нон-стоп» - это выражение, которое пришло к нам именно из этого языка. Дословно оно переводится как «без остановки», то есть не прерываясь ни на какие паузы. Как правило, оно описывает какой-либо непрерывный процесс.

Синтаксические и морфологические свойства

Согласно современным словарям, нон-стоп - это неодушевленное существительное мужского рода. Оно относится ко второму склонению. Его можно склонять по падежам, как предусматривают правила русского языка. При этом первая часть «нон» остается без изменений, окончание присоединяется к части «стоп».

Семантика

Стоит запомнить, что выражение «нон-стоп» - это не всегда существительное. Оно может выступать в значении прилагательного (безостановочный) и наречия (безостановочно).

Но чаще всего это выражение обозначает мероприятие большой продолжительности, во время которого нет никаких пауз и остановок.

Примеры применения выражения

Понять, что такое нон-стоп, проще всего на примере. Многие кинотеатры проводят сеансы трансляции фильмов без пауз. Как правило, мероприятие назначается на не самое популярное время. К примеру, сеанс нон-стоп может быть ночным. Несколько фильмов транслируют один за другим. Зритель может сэкономить на билете. Весь сеанс обойдется дешевле, чем несколько билетов на те же фильмы. Во время сеанса нон-стоп допустимо приходить и уходить в любое удобное время.

В непрерывном режиме может происходить радиоэфир. Отличный пример - трансляция музыки с фестиваля, который длится несколько дней подряд.

Слово часто используют для нейминга или рекламных кампаний. Оно отлично подходит для названия круглосуточной лаборатории, диагностического центра, консультационного пункта юридической или психологической поддержки, фирмы-перевозчика, службы доставки, а также многих других организаций, готовых оказывать услуги в любое удобное для клиента время.

Эксперт - врач-отоларинголог Алексей Кошелев.

Виды воспалений

Затянувшийся насморк означает, что воспаление перешло на придаточные пазухи носа - заполненные воздухом пространства, расположенные внутри лицевых костей. Например, воспаление верхнечелюстной пазухи - это гайморит, лобной - фронтит. Этмоидит - воспаление клеток решётчатого лабиринта, то есть слизистой на особой решётчатой костной ткани, которая разграничивает носовую полость от полости черепа, а сфеноидит - воспаление пазух основной кости, находящейся глубоко в полости черепа. Впрочем, термины эти для любознательных, а вот об опасностях, которые таит затяжной насморк, важно знать каждому. Если инфекция проникнет в пазухи, нужно немедленно идти к врачу. Ведь неправильное самолечение может привести к гнойному процессу, воспалению глазного яблока и даже воспалению мозговой оболочки.

5 поводов для тревоги

Как не пропустить симптомы, которые сигналят о начале осложнения?

Через 3-4 дня после начала насморка появилась головная боль, особенно когда наклоняетесь вперёд. Или возникли болевые ощущения в области лба, переносицы, щёк. Они могут быть и не сильными.
Вокруг глаз, в области переносицы, щёк заметны отёки.

Вялое течение насморка продолжается дольше 10 дней.

Долгое время держится субфебрильная температура в пределах 37,1-37,5 градуса.

Насморка как такового нет, но нос заложен, хотя прошло 10-14 дней.

Что включает диагностика

После осмотра пациента отоларинголог может назначить одно из обследований:
УЗИ пазух носа. Это скрининговая процедура, довольно точно определяющая причину жалоб пациента при заложенности носа, обильных слизистых выделениях, отёчности.

Рентген пазух носа - более детальное обследование. Он позволяет обнаружить отёки и жидкость в придаточных носовых пазухах, наличие в них новообразований (киста, опухоль), изъяны строения лицевого скелета, повреждения.

Эндоскопия помогает с помощью специального прибора (эндоскопа) детально рассмотреть, что творится в труднодоступных глубинах носовых пазух, и поставить точный диагноз. Однако, если процесс гнойный, такое исследование не проводят.

Риноцитограмма. Проще говоря, мазок из носа, который берут, чтобы определить вид возбудителя болезни и его чувствительность к антибиотикам. Обычно процедура нужна в тех ситуациях, когда продолжительный насморк плохо поддаётся лечению.

Как лечить

Лечение затянувшегося насморка всегда комплексное. Дома придётся несколько раз в день промывать нос солевым раствором, использовать сосудосуживающие капли и антигистаминные средства, которые уменьшают отёк слизистой и облегчают дыхание. При гнойном процессе не обойтись без антибиотиков - иначе от инфекции не избавиться.

Если у пациента не получается промывать нос самостоятельно, то на помощь придёт врач с помощью специального ямик-катетера. Преимуществом данного метода является возможность лечебного воздействия управляемым давлением на все околоносовые пазухи одновременно без какого-либо хирургического вмешательства.

Ещё одним эффективным и часто применяемым промыванием является метод «кукушки»: в одну ноздрю с помощью шприца без иглы вводят лечебный раствор, из другой откачивают содержимое пазух специальным электроотсосом. После таких процедур в пазухи носа вводят антибактериальный препарат.

Когда стихнет острый процесс, назначается физиотерапия: фоно- и электрофорез, лазеротерапия и другие.

Иногда при запущенном гайморите и других гнойных воспалениях не обойтись без прокола стенки пазухи. Это крайняя мера, выполняемая при отсутствии эффекта от консервативного лечения. Также хирургическое вмешательство требуется при хроническом насморке, вызванном полипами или искривлениями носовой перегородки.

Точечный массаж

Массаж делается круговыми движениями, нажимая на точки большими или указательными пальцами. Движения повторять 10 раз. Для наилучшего эффекта сделать 3 прохода по всем точкам.

Точка 1. Под краешками ноздрей.

Точка 2. Внешние уголки глаз.

Точка 3 . Основание переносицы, между бровями.

Точка 4. Чуть выше мочки уха.

Внимание! Нельзя проводить массаж при высокой температуре, острых гнойных процессах, а также в местах, где есть родинки, угри и другие образования.

"Управление персоналом", 2010, N 15

О содержании своей работы, о ценности времени в бизнесе, о приоритетности управленческих задач говорят в этом материале, подготовленном нашими журналистами в крупных городах России, топ-менеджеры компаний. У одного это просто боль души... у другого - страх потери бизнеса (читай дела всей жизни) из-за нелепой ошибки или лени рядового менеджера, у третьего - ясное видение приоритетов и акцентов, у четвертого - правильное делегирование полномочий...

Итак, в этом большом материале вы найдете, надеемся, немало ценных идей для своего дела, обсудите с коллегами наивность некоторых наших героев (то, что для кого-то откровение, для некоторых - вчерашний день)...

А что в итоге? Опыт реальных капитанов российского бизнеса.

Будем рады вашим комментариям. Пишите [email protected].

"Ни вечером, ни на выходных невозможно отключить мозги и положить их на подоконник"

Ольга Никитина, председатель совета директоров ГК "Симона":

• Я собственник бизнеса, а это можно сравнить, например, с материнскими обязанностями. Так же как нельзя ответить на вопрос: сколько часов в день вы мама, так и нельзя однозначно ответить: сколько часов владелец бизнеса работает в день. Я постоянно думаю о своем деле, переживаю за него, продумываю перспективы, работаю над достижением поставленных целей. Поэтому могу однозначно ответить на поставленный вопрос, что я работаю больше, чем стандартные 8 рабочих часов в день и 40 в неделю, предусмотренных Трудовым кодексом.

Для меня мой рабочий час бесценен. А все потому, что, работая, я не просто зарабатываю деньги, я приобретаю бесценный опыт ведения бизнеса в бурно меняющемся мире, опыт выживания в кризисное время, отрабатываю умение предвидеть развитие ситуации и управлять ею, умение выстраивать различные линии общения с людьми, расширяю круг своего общения. Все это дорогого стоит.

Не так просто однозначно оценить, сколько компания заработала в месяц. Бывают ситуации, когда коллектив трудился не покладая рук, приложил все усилия и добился результата, но результат этот нельзя оценить сразу же в денежном эквиваленте, так как были заключены долгосрочные перспективные контракты, найдены новые заказчики, разработаны новые схемы ведения бизнеса. Результат есть, он огромен, компания заработала деньги, но "потрогать" их можно будет только через какое-то время. Поэтому один месяц не является показателем доходности моего бизнеса. В конце каждого года финансовые аналитики моей компании представляют отчет о том, как сработала фирма, какие факторы повлияли на результат. Оценить, много или мало заработала компания, сложно. Все относительно: сравниваем ли мы доход этого года с доходом предыдущего периода деятельности нашей компании?.. Или же это сравнение с показателями других фирм, занимающих ту же нишу на рынке, что и мы?.. Либо мыслим масштабно и сравниваем свой доход с доходами акул мирового бизнеса?..

Вячеслав Антонов, генеральный директор медицинского центра "Артис":

• Непосредственно на работу у меня уходит порядка четырех часов в день, остальное время занимают поездки по городу, бесконечные встречи и совещания. Чтобы не забыть о важных делах, обязательно все записываю в ежедневник и помечаю, что сделал. Планирую заранее примерно 60% рабочего времени. Но когда у партнеров или клиентов меняются планы, приходится перестраивать и свой график. На себя в таком режиме остается немного времени, но какое-то время в щадящем режиме на личную жизнь есть. Сколько я зарабатываю в час? Не считал, если честно.

Татьяна Шваб, советник председателя правления банка "Агроимпульс":

• Я работаю 5 дней в неделю по 13 часов в день. Суббота и воскресенье - это святое, никогда в выходные не работаю. Получается около 65 часов в неделю. Понятно, что собственники не заставляют работать в таком режиме. Но я не знаю, что такое переработка, для меня она не существует. Когда есть цели и задачи, которые необходимо решать на благо компании и на пользу общества, когда это делаешь с интересом и берешь на себя ответственность за бизнес, время бежит так быстро, что его не замечаешь. Вот многие удивляются, считая, что 13 часов работы в день - это много. Но нельзя подходить только с точки зрения материальных благ, которые могут компенсировать столь большие временные затраты. Я работаю не только за деньги, но еще и за идею, иными словами, за деньги и за идею. Конечно, мы живем в материальном мире, поэтому деньги необходимы как инструмент для решения своих задач.

Сергей Кудрин, генеральный директор "Зебра Телеком":

• Каждый мой рабочий день непредсказуем: только что все было спокойно и размеренно, и вдруг - полундра! И хотя порой бывает нелегко работать в таком безумном ритме, мне он даже нравится.

В среднем мой рабочий день длится 11 часов, и не всегда этого времени хватает на то, чтобы решить все текущие задачи.

По выходным я стараюсь отдыхать, потому что невозможно эффективно работать каждый день в таком ритме. Приходится немного сдерживать свой трудовой порыв, давать себе возможность перевести дыхание. К сожалению, на полноценный отдых времени не всегда хватает. Но это, наверное, проблема не исключительно бизнеса, а всего современного мира. Ритм нашей жизни напоминает не вальс, а скорее звук включенного отбойного молотка.

Я редко вижусь с приятелями. Собраться вдвоем непросто, а уж втроем и того сложнее: обязательно у кого-нибудь из нас в это время будет важная работа, деловая встреча или командировка. Но мы все равно встречаемся!

Александр Киселев, генеральный директор производственной группы "Ремер":

Татьяна Фомина, управляющий фабрикой ООО "Старый город":

• В определенные периоды работаешь очень много, это когда выстраиваешь процессы производства, отцифровываешь, как я это называю. В такие периоды работаешь по 14 часов в сутки 7 дней в неделю. Далее ситуация выравнивается. Лично я сторонник такой установки: если ты правильно расписал рабочий день, правильно и грамотно расставил подчиненных и смог так организовать их, чтобы они выполняли работу четко и вовремя, то восьми часов рабочего времени тебе должно хватать на все. Хотя мыслительный процесс не останавливается после 18 часов. Невозможно "отключить мозги и положить их на подоконник". Я выхожу на работу по субботам как минимум два раза в месяц. В спокойной обстановке анализирую все, работаю с бумагами, определяю для себя план действий на следующую неделю. В это время можно поработать достаточно творчески. Поэтому трудно сказать, сколько часов я работаю. В этой компании я второй год, и первые полгода работала в достаточно напряженном ритме.

Елена Мухарева, директор по экономике и финансам "Южная угольная компания":

• Наша компания очень молодая, отсюда много проблем, и связанных с развитием, и с текущим операционным днем. Задачи, возникающие передо мной за день, очень разносторонние и разношерстные, поэтому прежде всего необходим опыт, умение быстро переключаться с одной проблемы на другую, а также необходимо уметь слушать собеседника, чтобы решать вопросы. И тогда большая часть из задуманного получается. Безусловно, есть проблемы, которые требуют времени для решения, и приходится к ним возвращаться, где-то просто отчасти из-за нерадивости своих соплеменников, коллег.

Рабочий день длится 8 - 9 часов. На обед я трачу мало времени. Первая часть дня - это разъезды; встречи с представителями банков, с другими контрагентами; текущие дела; встречи, связанные с развитием. Для меня клиенты - банки, страховые компании - те же потенциальные инвесторы, которые предлагают свои условия и возможности.

Ну а вечером уже спокойно, тихо можно заняться аналитикой, цифрами. Очень много почты, ее ранжирую для себя - на что нужно срочно ответить, что можно отложить. Поскольку у нас компания не слишком большая, подчиненных в Москве не так много. Наш бизнес базируется в Ростовской области, я в основном опираюсь на помощников, директоров в регионах. Сначала было трудно, потом стало проще, у нас установилось глубокое взаимопонимание, и все пошло быстрее. А так, в свой рабочий день стараюсь уложиться, в субботу и воскресенье не работаем, потому что надо отдыхать, себя восстанавливать. Поэтому получается нормальная рабочая неделя.

Эльмира Магомедова, исполнительный директор бюро общественных связей "Карт-Бланш ПР":

• Специфика бизнеса PR-услуг и корпоративной прессы заключается в том, что работа строится по некоему сезонному принципу. От этого зависит и продолжительность моего рабочего дня. Если задаться целью и вывести среднеарифметическую величину, то получится, что в среднем я работаю около 10 часов в сутки. В пиковые месяцы продолжительность рабочего дня может достигать и 16 часов. Причем в таком графике работаю не только я, но и практически все сотрудники компании. Все зависит от количества параллельных проектов, которые ведет "Карт-Бланш". Например , декабрь у нас всегда самый загруженный месяц: в работе одновременно может находиться 15 - 20 крупных проектов, не считая запланированных ежемесячных заказов. В это время мы работаем не только сверхурочно, но и практически без выходных.

Оценить стоимость одного часа моего рабочего времени достаточно сложно, так как мой доход складывается не только из заработной платы, но также зависит от прибыли компании. От месяца к месяцу мой час оценивается по-разному.

Максим Синяков, заместитель директора по стратегическому развитию ОАО "Водмашоборудование":

• Системная механическая работа, которую я так или иначе должен выполнять по функционалу (сюда входят совещания, планирование, отчетность), занимает около 3 часов. Взаимодействие с людьми - а руководитель обязан общаться, чтобы вырабатывать взвешенные решения, - это еще 2 - 3 часа. Остальное время расходуется по ситуации. Обязательный пункт в ежедневной работе - аналитическая и интеллектуальная деятельность. Руководитель должен докапываться до причин, выяснять обстоятельства, осваивать новое. Такая работа требует сосредоточенности и тишины. Иногда поиск идеи или решения какой-то задачи может растягиваться на несколько дней. По сути, я практически не отключаюсь от рабочих вопросов.

Вопрос оплаты труда связан несколько с другими вещами, нежели работа, которую человек выполняет. Я знаю, сколько моя работа приносит компании. Традиционно система менеджмента качества и ее грамотное внедрение способны оптимизировать деятельность предприятия на 20%. Мне известно, во сколько мой труд можно оценить на рынке. То, что я делаю сейчас, это не серийный продукт, а штучный товар: система выстраивается под каждое предприятие индивидуально. Если бы я решил выйти с предложением своих услуг на рынок, то у меня было бы не так много потребителей: далеко не все компании дозрели до осознания необходимости создать у себя систему качества. Но дело в том, что моя работа меня увлекает. Меня полностью устраивают возможности, которые предоставляет мне мое предприятие. И я работаю не для того, чтобы на что-то жить, а потому, что это интересно.

Григорий Огмрцян, генеральный директор строительной компании ООО "ГриАР", сети автомоек "Аква":

• В день я работаю с утра и до позднего вечера: с 10:00 до 21:00. Около 3 часов в день уходит на дорогу - до работы и на перемещения по городу. Но это связано с тем, что сеть автомоек работает не так давно - всего полгода. В будущем я хотел бы построить рабочий процесс таким образом, чтобы был на рабочем месте - на автомойках - только утром 2 - 3 часа, объезжая все точки, и вечером, принимая смену. Зарабатывать деньги, не имея возможности их потратить, это не для меня. Тогда в чем же их смысл? Например , в ближайшем будущем я планирую строить дом - на это уйдет много времени, в том числе и во время рабочего дня. Но когда бизнес налажен, смысла быть все время на рабочем месте я не вижу.

Сейчас наша компания имеет чистую прибыль около 500 тыс. руб. Но в планах - через полгода эту сумму удвоить.

Я уже привык работать сам на себя, так как занимаюсь этим сразу же после вуза. Но мне не хотелось бы работать ради работы. Мне важно также получать от этого удовольствие. Думаю, мой рабочий час стоит не менее 5 тыс. руб. Но оценить в деньгах свои знания, наработки и опыт очень сложно.

Александр Семенов, генеральный директор "КОРУС Консалтинг":

• В день, если учитывать время, которое я трачу на дорогу, и время, когда я думаю о делах, на работу уходит часов двенадцать. Итого в год около трех тысяч. Я провожу совещания, отвечаю на почту, общаюсь с сотрудниками, с клиентами, с контролирующими органами. Но если говорить в целом, распорядок рабочего дня - вещь относительная, он очень сильно зависит от специфики бизнеса. Например , поскольку мы являемся консалтинговой компанией, мне как генеральному директору необходимо тратить время на общение с клиентами. Я лично курирую ряд проектов - с крупными компаниями, ассоциациями, с государственным участием. Конечно, их можно передать другим специалистам, но для компании правильно, чтобы ими занимался я. Правильно и для того, чтобы лучше понимать клиента, понимать, что происходит на рынке, и для развития бренда компании. Один час менеджера проекта для наших заказчиков стоит в среднем сто евро. Исходя из такой ставки, я полагаю, час моей работы - это несколько сот евро.

На что делать акцент - на внутреннее или внешнее развитие, - зависит от конкретной компании и конкретной рыночной ситуации. Когда наступил кризис полтора года назад, я в течение трех месяцев по шестнадцать часов в день занимался только внутренними процессами. Мы провели очень серьезную оптимизацию, что позволило компании сейчас чувствовать себя достаточно хорошо. Уже с января прошлого года у меня появилось много времени для того, чтобы заниматься клиентами.

Сергей Карпинский, генеральный директор продуктовой сети "Фермер":

• Я прихожу на работу примерно в 8 утра и заканчиваю в 18:00 - 19:00. Получается, что мой рабочий день в среднем длится 9 - 10 часов, но меня это не напрягает. В субботу я работаю до обеда - примерно до трех часов дня. При этом время пролетает мгновенно, так как мне очень интересно мое дело. На стартапе любого проекта приходится уделять своему детищу очень много времени, а мое дело для меня именно ребенок - любимый, но капризный. Сейчас больше всего времени уходит на поиск мест под новые торговые точки и их запуск. Собственное производство уже работает в налаженном ритме. Первый год становления бизнеса был самым сложным: надо было отладить все бизнес-процессы, набрать людей, наладить поставку продуктов. Когда все процессы отлажены, а люди стоят на своих местах, работа уже идет сама собой - требуется только постоянный контроль. Я не занимаюсь заказом и получением товара, а также расчетами с поставщиками. Большинство функций несет теперь администратор магазина или продавцы каждого конкретного отдела.

Сейчас ежемесячная чистая прибыль компании составляет 200 тыс. руб. Мой рабочий день стоит 10 тыс. руб. Через 2 месяца по моим планам компания должна выйти на чистую прибыль в 300 тыс. руб. Тогда мой рабочий день уже будет стоить 15 тыс. руб. На тот момент этих денег будет хватать моей семье на обеспеченную комфортную жизнь. И оставшиеся средства можно направлять на развитие бизнеса. В данный момент я в основном раздаю долги и направляю деньги на развитие бизнеса. А через полгода по моим планам - выйти на 500 тыс. руб. в месяц. Могу честно признаться, что производством заниматься гораздо сложнее и не так рентабельно, чем торговлей. Здесь главное - наладить контакты. Например , сельхозпродукцию нам привозят сами жители области.

Как оптимально планировать рабочий день и распределить обязанности в компании

Ольга Никитина:

• Когда работа по-настоящему тебе интересна, дни пролетают молниеносно. Мой день расписан по минутам, это: и оперативки с управляющими направлений моего диверсифицированного бизнеса, и совещания с топ-менеджерами направления, в управлении которым я принимаю непосредственное участие. Это и встречи, и, конечно же, телефонные переговоры с заказчиками. Для меня нет мелочей в решении рабочих моментов: будь то контроль за ходом выполнения поставленных задач или перелет за тысячи километров, чтобы увидеть своими глазами, в решении каких задач мы можем помочь нашему заказчику.

Я считаю, что нет "дешевой" и "дорогой" работы. Выполнение любой работы важно, ведь в целом все сотрудники компании нацелены на один общий результат. Конечно, как любой руководитель, я стараюсь делегировать полномочия, распределить работу между сотрудниками так, чтобы ее выполнение было наиболее эффективным. Однако если я чувствую необходимость своего непосредственного участия в деле, то стараюсь не выпускать его из рук.

Вячеслав Антонов:

• Коллектив у нас небольшой, и контролировать сотрудников довольно просто. Есть специальная информационная система, которая отслеживает, чем они занимались в течение дня. Что касается постановки задач перед персоналом, то что-то новое придумать в силу нашей специфики довольно сложно. Врачи, медсестры, администраторы и другие сотрудники - все они профессионалы и знают, что делать, когда приходит пациент.

Александр Семенов:

• От точки, в которой находятся компания и рынок, зависит и то, чем занимается генеральный директор. Руководитель должен четко понимать, что именно важно для компании в данный момент, и транслировать эти цели остальным сотрудникам. Сила руководителя, с одной стороны, в понимании стратегии, а с другой - в адаптивности к реальным обстоятельствам. Важно постоянно находить баланс. И это касается не только компании, но и построения жизни в целом. Например , когда начался кризис, именно из-за того, что на работу приходилось тратить гораздо больше времени, я в разы больше стал заниматься спортом. Если бы я этого не делал, я бы не выдержал. Должна быть постоянная компенсация, постоянный баланс. Большинство руководителей постоянно занимаются спортом. А по тем, кто этого не делает, заметно.

В России интенсивность бизнеса очень высокая. Собственники и генеральные директора в нашей стране в определенном смысле зависимы от работы. Они без нее не могут. Но в конечном итоге у них получается найти баланс между бизнесом, спортом и семьей. Как правило, у успешных бизнесменов все хорошо на работе, они счастливы в браке, как правило, у них есть какое-то хобби. С другой стороны, есть гораздо больше людей на среднем уровне, которые сидят на работе не меньше, но ничего не успевают.

Проблема в том, что люди не могут выделить главное и понять простую вещь: невозможно объять необъятное. Нужно всегда правильно расставлять приоритеты и задачи из разряда неважных просто не выполнять, делегировать кому-либо, а самому концентрироваться на главном. Часто люди ссылаются на то, что им не дают набирать персонал, что "все приходится делать самому". Значит, это вопрос умения обосновать важность выполнения определенных задач перед руководством и найти доходную часть, то есть посчитать, сколько эта услуга стоит, например, вне компании. Всегда можно обосновать необходимость привлечения ресурсов.

Хотя в делегировании есть сложность - существует очень мало людей, которым можно что-то поручить целиком. И в основном это люди, воспитанные в своей же компании. Нанимаешь нового человека и ждешь, что свершится чудо. А практика показывает, что, если это и происходит, это просто счастливое стечение обстоятельств. Поэтому мы очень много усилий тратим на обучение собственных менеджеров.

Татьяна Шваб:

• В течение дня - приходится делать очень много текущей работы: и проводить совещания, и контролировать сотрудников, и отвечать на письма, хотя, конечно, в первую очередь моя задача заключается в принятии управленческих решений. Естественно, иногда возникают вопросы, которыми должны заниматься подчиненные, но если они в этот момент заняты переговорами или сделкой, тогда я решаю их сама.

На мой взгляд, ни в коем случае не надо делать все и за всех. Все-таки руководитель должен управлять, чтобы организация эффективно работала, а не выполнять работу за сотрудников. Хотя, знаете, иногда действительно приходится все делать самой.

Вообще, я думаю, что людям нужно как можно больше доверять, только тогда речь идет о настоящей сплоченной команде. И чем более сложные задачи перед ними ставишь, тем более компетентными они становятся. Безусловно, теория необходима. Минимальный объем знаний и некие личностные качества тоже требуются. А дальше все приходит в процессе работы. Если я вижу, что с какими-то задачами человеку пока сложно справиться, то открыто говорю ему об этом и перехватываю их на себя.

Сергей Кудрин:

• До недавних пор большая часть моего рабочего времени была посвящена решению текущих вопросов по всем направлениям деятельности компании, остальное - встречам и совещаниям с партнерами и руководителями департаментов компании.

Несколько месяцев назад я решил изменить сложившуюся ситуацию, так как работать в таком ритме физически тяжело и, что хуже, недостаточно эффективно. Приходится одновременно решать разноплановые задачи, переключаясь с одной на другую, и всегда есть риск упустить что-то важное или просто не успеть реализовать проект.

Теперь я стараюсь все планировать, в том числе внутренние задачи компании: коммерческие, финансовые, касающиеся бухгалтерского учета и работы с персоналом. Кроме того, я оптимизировал бизнес-процессы, наладил эффективное взаимодействие различных департаментов компании.

Например , если я понимаю, что на совещании с директором по продажам могут возникнуть вопросы, касающиеся бухгалтерского учета, я приглашаю на совещание руководителей всех задействованных департаментов. Собираемся все вместе, тратим час времени, находим оптимальное решение - идем дальше работать. Как показала практика, такие небольшие совещания способствуют более быстрому принятию правильного решения, чем затяжные последовательные согласования.

В отличие от крупных компаний, мы не можем себе позволить долгих размышлений и затянутых бизнес-процессов. У нас квант времени - день, в то время как в крупных компаниях он доходит до полугода. Для того чтобы работать эффективно, нам необходимо принять правильное решение в течение дня и реализовать его в течение недели, иначе мы потеряем клиентов. Такой ритм работы компании непосредственно влияет на распорядок моего рабочего дня.

Много времени у меня занимает чтение электронной почты и ответы на письма. В общей сложности на переписку уходит до полутора часов ежедневно. Но выполнение этой функции - осознанная необходимость, которую я не могу никому делегировать, потому что во многих случаях требуется именно мое собственное мнение или решение.

Александр Киселев:

• Любой руководитель большую часть времени должен заниматься планированием, часть времени уделять управлению текущей деятельностью, а в оставшуюся часть - отслеживать результаты. Свои задачи необходимо оценивать, по важности, существует стандартная сетка: важные и срочные; важные, но не срочные; не важные, но срочные; не срочные и не важные. Соответственно, если дела важные, то их нужно делать самому, все остальное можно передать подчиненным. В Москве находится управляющая компания, производства же у нас расположены удаленно, на каждом из них - свой руководитель, потому, как правило, на контроль времени остается не так много. В управляющей компании работают начальники отделов, люди самодостаточные и полностью понимающие свою ответственность за направление. Потому прежде всего все зависит от построенной структуры управления. Если ты решаешь задачи за своих сотрудников, то теряешь много времени. Если ты учишь людей самостоятельности и ответственности, то освобождаешь свое время на решение более важных дел.

Есть работа, выполнить которую стоит недорого и которую на первый взгляд руководитель мог бы делегировать. Но она может быть важной. Например , я сам предпочитаю писать официальные письма, абсолютно любые, сам предпочитаю формулировать текст, там, где стоит моя фамилия, - должны быть мои слова и мои мысли. За свои слова надо отвечать.

Татьяна Фомина:

• Задача руководителя большого подразделения - это стратегическое развитие предприятия. В первую очередь моя работа заключается в организации процесса производства. У руководителя производства день расписан. Я, конечно же, планирую предстоящий день, но так как у меня производство круглосуточное, утром анализирую, что произошло за последние сутки. Ставлю задачи подчиненным и проверяю выполнение задач. Затем - небольшая планерка с заместителями и корректировка в планировании текущего дня. Далее следует разбор почты и, наконец, творческая работа. Ведь мы не стоим на месте, мы развиваемся. Это и новое производство, и новые технологии, и ввод новых изделий. Поэтому стараешься каждому начальнику цеха уделить время, рассмотреть его проблемы. Еще и совещания холдинга. День достаточно насыщенный.

Считаю, что не нужно вникать в самые мелочи, и делегирую ту или иную ответственность подчиненным, мне не нужно докладывать, какое, к примеру, пришло сырье и что с ним делать. Я даю возможность руководителям подразделений и служб в рамках их компетенции принимать самостоятельно решения и брать ответственность за принятое решение. Этим самым я учу подчиненного самостоятельно мыслить. Если начальник цеха считает правильным принять какое-то решение, он его принимает, потом докладывает о проделанной работе, но ответственность в данной ситуации берет на себя. Можно делегировать определенную работу, такую как составление определенных таблиц или сбор информации с определенной долей систематизации, но анализ всех ситуаций я беру на себя. Либо мы коллегиально решаем, как быть в этой ситуации; в любом случае решение всегда за мной и ответственность, соответственно, тоже.

Елена Мухарева:

• Моя работа делится на две части. Это стандартная работа финансового директора: деньги, работа с банками и все остальное, то же бизнес-планирование - также отчасти стандартная работа. Вначале тратишь на нее больше времени, чтобы зародилось взаимопонимание в том, что и как надо делать. С одной стороны - мое управление основывается на доверии, а с другой - есть реперные точки, по которым я проверяю работу своих сотрудников. Менеджмент, который основан на знании людей, с одной стороны, а с другой - на высокой профессиональной подготовке. И есть более сложная работа. Сейчас мы собираемся развиваться, строить новые шахты (у нас угольный бизнес), и работа связана с привлечением инвесторов: составление бизнес-планов, презентаций, поиск инвесторов, то есть деятельность, требующая больших интеллектуальных вложений. Поэтому на нее, конечно, времени больше уходит. Я стараюсь где-то 40% времени тратить на текущую работу, и 60% - это работа на будущее.

Владимир Боронин:

• Я осознанно планирую время на выполнение функций подчиненных: проверяю работу оборудования и состояние техники безопасности; провожу мастер-классы с управленцами и рабочими непосредственно на рабочих местах, что занимает 25 - 30 минут в день; бываю розничным покупателем в торговле, где представлена наша продукция, выполняя функции маркетолога (в основном в нерабочее время). Это необходимо для объективной оценки работы предприятия и его работников.

В начале дня провожу совещание с заместителями, иногда с более широким кругом работников, в среднем оно занимает 15 минут, посвящено обмену информацией по оперативным проблемам, т.к. предприятие работает по непрерывному графику. Остальное время посвящаю работе с информацией, разработке бизнес-планов и стратегии развития. В раздел работы с информацией входят командировки, семинары, посещение выставок, учеба в Высшей школе международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая включает посещение современных высококонкурентных предприятий в Российской Федерации и за рубежом.

В моих правилах делегировать полномочия подчиненным, оставляя за собой контрольные функции. Непосредственно принимаю участие в разработке стратегии, управлении финансами и кадровой политике, но делаю это, как правило, комиссионно. Структура управления в производстве - линейная. Линейный руководитель ставит задачи и подводит итоги работы подчиненных за месяц, включая материальное стимулирование.

Общая структура управления - матричная, для того чтобы оперативно решать новые задачи

Эльмира Магомедова:

• Острую потребность в упорядоченности моего рабочего времени я ощутила, когда была вынуждена удерживать в памяти одновременно более 5 задач. Вот тогда я впервые серьезно задумалась о ежедневнике.

Теперь мой рабочий день всегда расписан по принципам тайм-менеджмента. День состоит из жестких встреч, гибких задач, обязательных звонков, долгосрочных проектов и срочных дел. Утро дома неизменно начинается с проверки ежедневника, а когда я приезжаю в офис, то первым делом просматриваю почту и распределяю задачи между сотрудниками. Раз в неделю обязательно провожу общее совещание с руководителями направлений. Это мероприятие позволяет мне быть в курсе всех проектов и контролировать рабочий процесс. В основном я выполняю контролирующую функцию, включая мониторинг финансового состояния компании.

Григорий Огмрцян:

• Большую часть рабочего времени я общаюсь с сотрудниками, контролирую их, отвечаю на телефонные звонки по работе. Также общаюсь с клиентами. Основную работу выполняют мои сотрудники. Моя задача: раздать должностные инструкции, ответить на вопросы, проконтролировать процесс и иногда "разрулить" сложные моменты в общении с клиентами.

Сергей Карпинский:

• Много времени - около 20% от рабочего дня - уходит на переговоры по телефону, компьютером я практически не пользуюсь. На общение с продавцами и клиентами уходит около 30% рабочего времени. Все остальное - поиск помещений под новые торговые точки.

Я выстроил такую систему работы, которая через год позволит мне и отдыхать, и контролировать свой бизнес за рубежом. Я так отработал систему, что ответственность лежит на исполнителях - продавцах каждого отдела. Я же буду вести постоянный контроль, общаясь в ежедневном режиме с продавцами. Стараюсь так построить кадровую политику, чтобы люди стали частью бизнес-процесса. Когда человека не волнует дело, он мне как соучастник дела не нужен. Мне нужны люди, которые пришли заработать, а не украсть. Поэтому со многими приходится расставаться. Каждый продавец получает 5 процентов от товарооборота. Больше мы позволить себе не можем, так как для вхождения на рынок дали очень маленькую наценку - всего 20%. Мы не отчитываемся по НДС. Если делать большую наценку, то будем наравне с крупными продуктовыми сетями. А мы заинтересованы в том, чтобы кардинально отличаться. В первый год работы продавцы зарабатывали 20 тыс. руб. и больше. Для Нижнего Новгорода со средней зарплатой продавца 8 тыс. руб. это очень хорошая сумма.

Руководитель и клиент - нужно ли общаться напрямую?

Ольга Никитина:

• Мой бизнес весьма специфичен, он во многом завязан на личных контактах. Наши крупные заказчики не готовы общаться с рядовыми менеджерами, они привыкли решать глобальные вопросы и ждут такого же подхода и от нас. Зачастую мне лично приходится принимать волевые решения в процессе переговоров. И, разумеется, нести ответственность за них. Не каждый менеджер готов взять на себя решение того или иного вопроса, поэтому, чтобы не удлинять цепочку и не затягивать согласование вопроса, приходится участвовать самой в переговорах.

Вячеслав Антонов:

• Иногда возникают какие-то спорные ситуации с точки зрения клиента. В таком случае надо знать, что клиент всегда прав, но просто бывает непонимание между клиентом и нами. Конфликта как такового нет, но один просто понял, а другой не удосужился объяснить. В этих случаях приходится общаться с клиентами самому. Ну и, естественно, сам веду переговоры с поликлиниками, управой района и другими организациями. Они тоже потенциальные клиенты, потому что любой человек - наш потенциальный клиент.

Татьяна Шваб:

• Так как я руководитель масштабного всероссийского проекта, моя деятельность во многом связана с постоянным прямым контактом с клиентами. Например , во время конференций и других мероприятий. Бывают ситуации, когда у клиентов возникают те или иные вопросы и, хоть и нечасто, но клиенты звонят мне в приемную и хотят поговорить напрямую. Для меня это нормально, потому что вне зависимости от того, какие сейчас глобальные задачи стоят на повестке дня, если звонит клиент, то в первую очередь все внимание принадлежит ему. Дело в том, что все услуги, которые мы предлагаем, должны быть востребованы и четко отработаны, иначе какой в них смысл? Если есть какой-то сигнал со стороны клиента непосредственно мне, прежде всего это значит, что что-то в технологиях не доработано. Такое случается нечасто, но случается.

Сергей Кудрин:

• Общение с клиентами - для меня ежедневная работа. Копии письменных претензий, которые иногда поступают в круглосуточную службу технической поддержки "Зебра Телеком", также поступают на мой электронный адрес. Клиенты пишут претензии, как правило, при возникновении серьезной проблемы, которую мне как руководителю необходимо держать на контроле. Если я вижу, что поступила жалоба от VIP-клиента, я могу тут же сам подключиться к устранению проблемы, чтобы решить задачу быстрее и с наименьшими потерями.

Александр Семенов:

• Вопрос "почему Вы работаете с нашей компанией" я задаю постоянно, спрашиваю о качестве нашей работы, что нравится, что нет. Эту информацию мы обсуждаем на совещаниях. Более того, часто я могу взаимодействовать с клиентами, когда они даже не знают, что я генеральный директор. Например , представитель какой-либо фирмы обращается к нам, начинает проходить все уровни нашей компании, и в конечном итоге клиент оказывается в моем кабинете, не зная моей должности. Это прекрасный способ расспросить о собственной работе.

Другое дело, что собрать команду, которая будет руководствоваться не сиюминутными интересами, а будет заинтересована в долгосрочной работе в компании, найти людей, которые будут нести ответственность перед клиентом, сложно. Казалось бы, кризис, очень много людей оказалось на рынке труда. Но дефицит квалифицированных кадров все равно большой. Скорость расширения рынка не соответствует темпам роста профессионализма сотрудников. Опять же нужен баланс - между желанием всех заработать много и сразу и растущими требованиями клиента к качеству услуг при минимизации стоимости. У нас люди привыкли к ежегодному росту доходов, а если этого не происходит - менять работу.

Александр Киселев:

• Мы производственная компания и соответственно выстраиваем правильную дистрибуцию в странах, где занимаются сбытом. Поэтому в нашем бизнесе прежде всего нужно научить работать с нашим продуктом непосредственного дистрибьютора. В этот комплекс входит все, включая продажи, логистику, хранение нашей продукции, ее правильную техническую поддержку. И здесь, на первом этапе работы с дистрибьютором, стараюсь лично работать практически по всем пунктам, участвую в презентациях для менеджеров, знакомлюсь с руководителями сбытовых, маркетинговых, финансовых и складских подразделений. В последующем это все естественно перетекает в текущую работу с нашими руководителями среднего звена. Существуют компании, так называемые Топ-100, такие есть на каждом рынке. Если запросы приходят из таких компаний, то решения по ним формируются совместно с первым руководителем.

Татьяна Фомина:

• Специфика нашего предприятия в том, что у нас есть главный клиент - клиент нашего холдинга. И безусловно, я ежедневно трачу время на общение с ним. Возникают те или иные вопросы, их нужно решать. На первом этапе, чтобы вникнуть в ситуацию, я пытаюсь пропустить все вопросы через себя, так как руководитель только через полгода узнает все тонкости производства. На этом этапе общение с клиентом ежедневно. На сегодняшний день мои заместители ведут определенную работу по плану, который мы с ними обговаривали, докладывают мне сухой остаток. И уже вместе мы принимаем решения.

Эльмира Магомедова:

• Я внимательно слежу за тем, как выстраиваются рабочие отношения между нашими сотрудниками и клиентами. Если клиент на протяжении долгого времени работал с одним менеджером, то ему сложно перестроиться на другого, поэтому мы стараемся каждому клиенту предоставить персонального менеджера, разбирающегося во всех тонкостях его проекта. Очень важно, чтобы менеджер знал специфику и особенности деятельности компании заказчика. Но не менее важно добиться того, чтобы клиент и менеджер были на "одной волне", понимали друг друга и работали "в связке".

Руководство компании собирает обратную связь на каждом этапе выполнения проекта. Как бы хорошо ни работали наши линейные менеджеры, в случае каких-то сложностей или проблем клиенты имеют возможность обратиться напрямую к руководителям организации.

Владимир Боронин:

• В среднем раз в неделю встречаюсь с оптовыми потребителями и постоянно общаюсь с розничными. Как правило, это встречи в процессе работы и покупок потребителей. Считаю такое общение очень полезной информацией и рекомендую всем работникам предприятия это делать. Если приходит просьба или жалоба покупателя - реакция должна быть мгновенной с оперативным "разбором полетов".

Максим Синяков:

• Я совмещаю функции коммерческого директора и директора по системе менеджмента качества. Много лет отработал в продажах. С клиентами общался и общаюсь всегда. И мне говорят о моих сотрудниках все, даже если я об этом не спрашиваю. Когда установлена неформализованная обратная связь, легко снять информацию в приватном разговоре. Не то чтобы я специально ставил такую задачу - получить информацию о работе персонала, но это происходит уже автоматически. Дело в том, что только так можно отслеживать индекс удовлетворенности потребителя. Клиент "проголосует" ногами: просто уйдет к конкуренту, если ты вовремя не увидишь недовольство и не выяснишь его причину. Привлечь нового клиента всегда гораздо дороже обходится, чем удержать постоянного. А вернуть клиента, если он однажды от тебя отказался, стоит титанических усилий.

Григорий Огмрцян:

• Однажды клиент оказался очень недоволен качеством работы сотрудников. Администратор может в принципе загладить конфликт, но к администратору у клиента иногда несколько пренебрежительное отношение. В этом случае конфликт стараюсь загладить я сам. Тогда я подошел к мужчине и предложил сделать вторую мойку бесплатно. Он ответил: "Мое время стоит слишком дорого, чтобы опять терять его". Здесь важно по возможности сгладить конфликт. Я сказал: "Я вижу, что Вы солидный и занятой человек, и мы ценим Ваше время, но давайте все же мы окажем Вам эту услугу. Мы не отрицаем, что сделали работу не совсем качественно, но мы хотим исправить ошибку за свой счет". В результате мы оказали услуг больше, чем обычно заказывал этот клиент. В результате он спросил, какую сумму должен заплатить. Услышав еще раз, что все за наш счет, этот клиент стал ездить на автомойку каждый день и рекомендовать ее всем своим знакомым. Как известно, довольный человек приведет 5 клиентов, а недовольный уведет 10. Кроме того, более лояльным клиентом оказывается как раз тот, перед которым компания исправила свою ошибку. Очень важно дать возможность человеку высказаться, выпустить пар. Не надо говорить, что у вас самая лучшая компания и самые лучшие кадры. Если ошибка с вашей стороны есть - надо ее признать и исправить.

Однажды один клиент дал мне отличный совет: поместить на специальном стенде машины стритрейсеров. И с тех пор они стали "мыть" свои машины только у нас. Они приезжают, чтобы себя показать и других посмотреть. Это был отличный совет, который дал реальную прибыль и известность автомойки в определенных кругах.

Эффективный сотрудник оценивается по результатам

Вячеслав Антонов:

• Есть объективный показатель нашей работы - это повторное обращение клиента. Если человек получил один раз услугу и больше не возвращался, хотя проживает рядом и есть другие предпосылки для того, чтобы он снова пришел, это говорит о том, что были недочеты в обслуживании. Кроме того, так как я сам долгое время занимался продажами, то по личному опыту могу судить, насколько хорошо сотрудники общаются с клиентами.

Татьяна Шваб:

• Чтобы проверить работу персонала, мы периодически проводим опросы, где в корректной форме интересуемся мнением об обслуживании. Но это тоже не слишком универсальный способ, потому что клиенты не всегда хотят заполнять анкеты - им попросту бывает некогда.

Вообще, хороший показатель - это выполнение плана. Каждый менеджер, который работает с клиентом, имеет личный план. Для наших сотрудников это отличный стимул, чтобы они видели в клиенте не денежный мешок, который нужно максимально выжать, а человека, который должен быть доволен обслуживанием, прийти еще раз и порекомендовать услуги другим. Если выполняется план, стало быть, и технологии нормальные, и с клиентом хорошо поработали. В ином случае надо понять, где произошел сбой. Конечно, может быть ситуация, когда причина заключается не только в неэффективной работе менеджера. Могут быть отклонения в технологиях, в продукте или в выборе клиентского сегмента. Между тем на фоне общих региональных показателей такие системные причины заметны сразу и требуют оперативного принятия соответствующих управленческих решений. Все мы люди, и всем свойственны ошибки, но важно вовремя их замечать и соответствующим образом оперативно на них реагировать и, конечно же, не повторять их.

Сергей Кудрин:

• У нас существует несколько автоматизированных систем, которые позволяют мне с некоторой периодичностью отслеживать, насколько эффективно работает тот или иной человек или отдел. Оценивать результат работы сотрудника достаточно просто: существуют формализованные задачи и коэффициенты выполнения планов.

Однако основной способ оценки работы сотрудника или целого департамента - это результат работы. Я привык оценивать людей по результату, и процесс для меня не так важен. Я читаю электронную почту и вижу: новая услуга запущена, тарифы изменены, клиент подключен, значит, ответственные департаменты хорошо поработали.

И хотя у нас многие процессы автоматизированы, но еще не изобретен электронный мозг, который мог бы анализировать информацию и выдавать оптимальные готовые решения - например, "надо усилить техподдержку". Поэтому приходится самому анализировать все показатели деятельности компании. На каждую таблицу уходит не так много времени - 2 - 3 минуты, но они складываются в долгие часы рабочего времени.

Александр Киселев:

• Существует обратная связь, в том числе с первыми лицами компаний, с которыми мы сотрудничаем. Поэтому если есть какие-то нарекания по работе моих сотрудников, то получаю такие замечания непосредственно от руководителей наших клиентов. То же самое могу проделывать в обратную сторону, если у меня есть свои замечания и пожелания по качеству работы клиента или претензии к его сотрудникам, - так же связываюсь с руководством, обсуждаю эти моменты, стараюсь получить в итоге положительный результат.

Существует и обратная связь с конечными клиентами, она у нас открытая и прозрачная. Письма, которые приходят от клиента, доступны всем отделам. Есть такое понятие, как "честь подразделения", и сотрудники стараются, чтобы честь подразделения не была запятнана какой-то рекламацией или негативным отзывом от клиентов.

Со своими сотрудниками у меня доверительные отношения. Доверять нужно всегда, в любом случае. Может быть, в этом плане я немного прагматичный менеджер. Но если сравнить современного руководителя с тем типом, который был лет 20 назад, то современный руководитель знает практически все этапы и процессы в компании. Он умеет оценить работу любого подразделения по определенным реперным точкам, которые сам же и расставляет, будь то производственная служба, отдел по работе с клиентом, отдел маркетинга или финансовое подразделение. Поэтому рано или поздно все тайное для руководителя становится явным.

В зависимости от задач ты расставляешь такие точки по тем процессам в компании, оценка которых интересует тебя в данный момент. Хорошая практика - периодически выходить на контакт с сотрудниками отделов в плане небольшого задания, контрольного поручения непосредственно от первого лица. Стесняться этого не надо, это очень хорошо, в том числе дает возможность оценить руководителей этих сотрудников, оценить правильность их выбора, правильность налаженной работы и структуры управления отделом.

Татьяна Фомина:

• Досконально проверять каждое слово сотрудников сложно, с другой стороны, честность сотрудника подтверждается спросом на продукцию. Де-юре сотрудник говорит о том, что направление развивается, а де-факто спрос на продукцию падает. Разумеется, где-то подвох. Первая оценка - это спрос, а потом все остальное. Я вообще живу по принципу "все тайное всегда становится явным", поэтому, если сотрудник лукавит, рано или поздно что-то выведет его на чистую воду.

Мне интересно, что говорят клиенты о моих сотрудниках, но здесь я допускаю определенную долю субъективности. Может не сложиться отношение между клиентом и сотрудником. Поэтому, если я четко понимаю, что мой сотрудник защищает и отстаивает интересы предприятия и это не нравится клиенту, я буду на стороне сотрудника. Нужно хорошо знать глубину вопроса, чтобы оценить, насколько клиент прав.

Владимир Боронин:

• Основа нашей работы - это качество, над которым работают не только отдельные подразделения (лаборатория, технологическая служба), но и весь коллектив.

Потребитель абсолютно разный, он может себя некорректно повести, но реакция наших работников должна быть всегда доброжелательной и в большей степени просветительской. Потребителя надо учить системе здорового питания, умению отличать истинное качество от фальшивого. Это очень трудоемкая работа, но она необходима. Мы видим, как медленно, постепенно, становится грамотным в вопросах питания наш потребитель, и это радует. В конечном итоге общее отношение к качеству и будет определять уровень жизни нашего населения.

Григорий Огмрцян:

• Клиенты, многие из которых стали моими хорошими знакомыми, сами делятся своими впечатлениями. Об этом клиентов даже и просить не надо. Они говорят и о плюсах, и о минусах нашей работы. Однажды клиент пожаловался, что ему не продули как следует машину, он выехал из автосалона, и две капли упали на дверь... Таких моментов в работе много - я принимаю их вполне адекватно. Если я понимаю, что это не вина персонала, что идеально высушить машину было нереально, то я улажу конфликт с клиентом, но наказывать персонал смысла нет.

Сергей Карпинский:

• Наш основной клиент - это покупатели. Мы наладили в магазинах устные и письменные опросы по программе ценообразования. Анкеты разложены по магазинам, но часто клиенты жалеют тратить свое время на них. Тогда я прошу продавцов опрашивать клиентов. Вопросы примерно следующие: устраивает ли ассортимент, качество продукции и обслуживания, цены. Такие "акции" проводим в месяц раза два. Многие наши клиенты уже перешли в ранг постоянных. А иногда я проверяю работу продавцов, провоцируя на реакцию покупателей. Я говорю, обращаясь к продавцу, примерно следующее: "Лена, я буду тебя наказывать - ты начинаешь сдавать позиции как продавец". И тут находящиеся в магазине покупатели начинают ее защищать, говоря, что она отлично работает и наказывать ее не надо. Это самый лучший способ проверки качества работы. А иногда я прямо при продавцах опрашиваю клиентов, узнавая о работе своих сотрудников. Мы постоянно держим книгу жалоб и предложений. Когда жалобы на одну из сотрудниц стали ко мне поступать в системном порядке, я решил поговорить с ней по душам: постарался выяснить причину ее поведения. Ведь иногда человек ведет себя таким образом, потому что у него проблемы дома. Но она стала говорить, что не виновата, что на нее наговаривают. Затем на нее стали поступать жалобы и от ее коллег - в результате с человеком пришлось расстаться. Сотрудник не принял во внимание замечания, а, наоборот, занял позицию "лучшая защита - это нападение". В этом случае, когда обратная связь не может наладиться, переломить ситуацию невозможно. Я не терплю небрежного отношения к работе или когда человек ходит на работу как на каторгу - это негативное отношение к работе и жизни сразу же отражается и на клиентах.

Александр Семенов:

• Я не занимаюсь отслеживанием качества работы сотрудников. Я слежу за качеством работы с ключевыми клиентами. И контролирую лично финансовые результаты в разрезе всей компании. Есть порядка двадцати человек в компании, которых я считаю ключевыми. И я стараюсь поддерживать со всеми из них контакт. Но если у любого сотрудника возникают проблемы, он может прийти ко мне и обсудить их не как с генеральным директором, а как с человеком, который готов что-то посоветовать. И ничего ему за это не будет. У меня даже секретаря нет, мы в компании на "ты". Плюс за счет того, что наш офис организован как open space, у нас очень быстрое проникновение информации. Во всей компании есть только два кабинета: у меня и у финансового директора. Это залог того, что мы можем правильно выстраивать информационные потоки. У нас очень много людей работает удаленно, дома, в командировках. Сейчас коммуникации это позволяют.

"Незаменимых нет, но есть неповторимые"

Незаменимых нет?

Ольга Никитина:

• Я придерживаюсь мнения, что незаменимых людей нет. Конечно, я ценю вклад в развитие компании каждого сотрудника, но если так складываются обстоятельства, что с кем-то приходится расставаться, что ж, такова жизнь, она вся состоит из потерь и находок. Проработав некоторое время в компании, новый сотрудник поймет специфику нашей работы. И если мы устроим друг друга, то со временем он станет таким же "незаменимым", как и его предшественник.

Но "бороться" с "незаменимыми" - слишком громко сказано. Необходимо вести планомерную работу, которая заключается в следующем: во-первых, руководитель сам всегда должен быть в курсе происходящего в компании (какие проекты в разработке, что реализовывается на данный момент, что уже достигнуто и т.д.). Во-вторых, стараться учить сотрудников быть универсальными в работе, чтобы каждый мог подменить другого на время отпуска, болезни или в связи с загруженностью. И наконец, в-третьих, регулярно проводить общие собрания коллектива, чтобы каждый знал, куда движется компания, чего следует ждать, как строить дальнейшую работу. Выступая не только как собственник бизнеса, но и как его управленец, конечно же, я оцениваю свою значимость в развитии компании. Считаю, что являюсь не только основоположником бизнеса, но и его мыслительным центром, генератором новых идей. В случаях когда меняется руководитель компании, фирма может работать хуже или лучше (все зависит от профессионализма человека), а когда меняется собственник - фирма может вообще прекратить свое существование либо кардинально сменить направление деятельности. Соединяя в себе обе функции, я не только ставлю цель, которую должна достигнуть компания, но и разрабатываю конкретные инструменты, которыми она должна достигаться.

Вячеслав Антонов:

• Вот, например, работа врача не механизированная, она просто не может быть таковой. И надо сказать, что хороших врачей очень мало. Это незаменимые люди, потому что в случае их замены пострадает качество предоставляемой услуги.

Татьяна Шваб:

• Главное, чтобы человек понимал свое место в бизнес-процессе. Каждый сотрудник должен знать, что он несет ответственность за свой участок работы. Если он его завалит, то будет тормозиться весь процесс. Прозрачность технологии - это залог успешной работы и отсутствия незаменимости. Есть категория людей, которые пытаются так выстроить технологию, чтобы стать незаменимыми. Но я это не приветствую и никогда так не поступаю, потому что это, на мой взгляд, говорит об отсутствии самоуважения и низкой самооценке. Жизнь так устроена, что ничто не вечно под луной. Все течет, все меняется. Конечно, и меня можно в одночасье заменить. Я могу быть незаменимой только благодаря своей харизме, как, впрочем, и любой другой человек.

Сергей Кудрин:

• Есть сотрудники, которые молча делают дело, а есть такие, которые изображают деятельность, при этом всячески стараются превознести свои заслуги "до небес" и представить себя этакими "незаменимыми".

Мне не нравятся такие "незаменимые" сотрудники, я больше ценю высококлассных специалистов. Отличить одних от других проще простого.

Когда человек работает, видно не его, а его работу. От него постоянно исходят какие-то проекты, предложения, приходят готовые разработки. Я таких людей очень ценю, так как они не тратят мое и свое время понапрасну, а задействуют меня лишь тогда, когда это действительно необходимо.

А есть люди, которые вроде что-то делают, а результат - ноль. Но при этом они ходят ко мне с завидной постоянностью, задают вопросы, советуются. В общем, стараются повысить свою значимость в моих глазах. Но работа-то все равно не идет!

Тех, кто действительно работает, ценю, двигаю вперед и сам что-то предлагаю, а с другими стараюсь побыстрее расстаться. Я считаю, так будет лучше и для компании, и для коллектива.

Я молодой генеральный директор - на посту меньше года. С приходом на должность пришлось многое в компании изменить. Оптимизировать бизнес-процессы, выявить действительно хороших специалистов и тех, кого интересовала не работа, а только собственный статус. В итоге со многими "незаменимыми" сотрудниками пришлось расстаться.

После ухода "незаменимых" людей я не старался тут же набрать новый персонал. Функционал бывшего сотрудника передавал специалистам из смежных областей, смотрел, кто как справляется. Для одних сотрудников расширение их функционала стало возможностью для карьерного и профессионального роста, другие не справлялись и уходили.

По сравнению с прошлым годом персонал компании "Зебра Телеком" обновился почти на 50%. Некоторые позиции были восстановлены, и на них работают новые приглашенные специалисты. В целом, я считаю, что на тот момент обновление компании было необходимо и оно прошло успешно.

Я уверен: действительно незаменимых людей нет. Например , я тоже заменим. Просто на замену разных людей уходит разное время. Одного можно заменить за день, а действительно хорошего специалиста - с трудом за месяц.

Александр Киселев:

• Есть такая тенденция, что многие сотрудники на подсознательном уровне стараются быть незаменимыми. Начнем с того, что это природа человека, это его психология. Неспроста люди, которые любят, постоянно говорят друг другу, что "ты самый-самый" и "я тебя люблю". Это природа человека, человек по определению хочет быть уникальным, незаменимым, самым-самым, самым любимым, самым ценным. В современном бизнесе незаменимых людей точно нет, любой человек может быть заменим. Безусловно, при этом страдает качество производственного процесса, особенно если это менеджер среднего звена или руководитель подразделения, ведь в отделе или направлении выстроена определенная политика этого человека.

Естественно, меняя человека, мы вносим определенный дисбаланс, нарушаем текущие процессы. Но незаменимых людей нет, поэтому это травма временная. Современный руководитель должен понимать, что есть понятие "человеческий ресурс", а есть понятие "золотые кадры", и руководитель должен знать, к какому типу сотрудников относится тот или иной человек. Если это твой "золотой ресурс", то отсюда соответствующая мотивация, соответствующая заработная плата, соответствующая забота об этом сотруднике, то есть создаются определенные "тепличные" условия. Безусловно, это порождает определенный обратный эффект, и сотрудник еще больше осознает, что он незаменим. Но если ему напоминать, что незаменимых людей нет, то люди адекватные все прекрасно понимают, а неадекватные в "золотой ресурс" не попадают. В остальных случаях руководитель должен разделять для себя персонал на тех людей, которых можно поменять в один момент, и на тех, замена которых для компании будет небольшим ударом и испытанием. Уверен, что в сравнении со стратегическими задачами компании такие замены существенно не навредят, а в итоге пойдут на пользу общему делу.

Татьяна Фомина:

• Я не согласна с тезисом "незаменимый" человек, но есть "неповторимые". Мы работаем в производстве, производство разноплановое, я работаю с категорией творческих людей. Они могут мне не нравиться в бытовом плане, но это творческий человек, который мне в данной ситуации нужен. Я делаю определенную скидку на характер, на манеру общения, для меня самое главное, чтобы этот человек работал в команде. Мой принцип управления командный - я не боюсь сильных сотрудников. Человек не может быть универсален во всех областях, и я подбираю команду, где каждый силен в своей сфере. И здесь уже важна высокая исполнительная дисциплина и ответственность за общее дело. И как итог: команда сильных единомышленников.

Однако, когда один из таких "незаменимых" людей уходит из команды, замену ему найти можно, но, как я говорила выше, есть люди неповторимые, и вместе с человеком может уйти определенная атмосфера в коллективе. Я стараюсь бережно относиться к коллективу, к той команде, с которой я работаю. Короля делает свита. Ты можешь быть идеальным руководителем, но если вокруг тебя не будет команды единомышленников, ты ничего не сделаешь. Готовых специалистов никто не принесет на блюдечке с голубой каемочкой, свою команду надо "родить", необходимо воспитать, в хорошем смысле этого слова.

На сегодняшний день несколько проектов просто лежат в копилке, потому что я не вижу, кто бы это мог осуществить. Нет исполнителей достаточно профессиональных. В данной ситуации мне нужны "незаменимые" сотрудники. Наше производство в первую очередь опирается на людей.

Стабильность в коллективе - это в первую очередь стабильность качества. Когда я училась в институте, мой преподаватель говорил: "Если у вас 5% текучести на производстве - это нормально. Если 15% - нужно задуматься, а если выше - вы неправильно руководите коллективом". Я стремлюсь, чтобы у меня текучесть кадров была меньше 5%. Тогда это надежный коллектив, устойчивый. Если в коллективе человеку комфортно, то, даже если ему предлагают где-то высокую зарплату, он не уходит. Психологическая атмосфера для меня лично и для команды - это очень важный фактор. Сотрудник может сделать демарш - "вы меня не цените, я уйду", такого человека я отпускаю.

Все вышеперечисленное относится и ко мне. Бесспорно, если я уйду с определенного места, придет другой человек и начнет работать. После моего ухода ничто не рухнет. Если после ухода руководителя что-то рушится сразу, значит, процесс был построен неправильно. Какой-то период система должна работать по инерции. С другой стороны, уйдет индивидуальность производства, уйдет определенная атмосфера. Несколько раз на собственном опыте убеждалась в том, что, когда я оставляла производство, в котором увеличивала товарооборот, отлаживала систему, хозяин бизнеса решал, что все работает, все нормально. Сейчас поставлю свою сестру, брата, сваху, и все дальше покатится. Но практика показывает, что по инерции какое-то время производство работает, но потом, если на мое место пришел непрофессионал, это ведет к кризису.

Если система управления не организована либо организована неверно, то любой эффективный сотрудник будет как белка в колесе бегать по кругу, а эффекта никакого не произойдет. В данной ситуации нужно разбираться в конкретной проблеме. Менять либо структуру организации, либо рассмотреть функциональные обязанности сотрудника. Может, его нагрузили до такой степени, что он просто не в состоянии сделать определенную работу. Я использую такую тактику: мои сотрудники, начальники цехов, основные специалисты и мои заместители пишут отчеты о проделанной работе в конце каждой недели и тут же пишут план на следующую неделю. Причем систематически. Здесь воспитывается исполнительная дисциплина, и сотрудник видит свою работу, начинает задумываться о планировании своего времени, учится работать, и сразу видны "имитаторы бурной деятельности".

Елена Мухарева:

• Незаменимость бывает разная. Бывает так, что человек понимает, начинает пользоваться своей "незаменимостью": не делится информацией и т.п. И его понимаешь, стараешься нивелировать ту ситуацию, когда к нему все, что попало, то пропало. Это самое сложное. Бывают незаменимые люди с точки зрения характера, лидеры прежде всего. Но мой опыт показал, что незаменимых людей нет, это правда. И каждый управленец, и менеджер привносит свою какую-то толику и меняет ситуацию в свою сторону, и получается, что процессы идут быстрее. Но на исполнительском уровне нужна подстраховка и такое распределение работы, чтобы каждый понимал, что он делает, когда каждый человек несет ответственность за свой участок работы, но в то же время является частичкой большого труда.

Незаменимых людей нет, жизнь показывает - всех можно заменить. В каких-то ситуациях замена ухудшит процессы, в каких-то - сделает работу лучше. Однозначного ответа нет. Тем более мы работаем в России, и здесь человеческий фактор играет значительную роль. Потому что на этом предприятии есть люди, которые годами работают и знают практически все. Можно заменить, но новый человек потеряет определенное количество времени на адаптацию.

Моя личная незаменимость - вопрос спорный. Любой профессионал на моем месте делает то же самое, возможно, даже и лучше. Так сложилось, что до моего прихода была чехарда с финансовыми директорами в компании. Я пришла практически на пустое место и, хотя определенные вещи были сделаны, все построила по-своему, как я это вижу. И говорить, что я незаменима, я бы не стала.

Александр Семенов:

• Мы вкладываем очень много ресурсов в то, чтобы незаменимые сотрудники и не появлялись. Во-первых, в накопление знаний. Это проектная документация, методология, программные продукты. Во-вторых, у нас внедрена система менеджмента качества, которая позволяет гарантировать, что процессы соответствуют критериям, которые предъявляют клиенты к качеству наших услуг. В-третьих, продукты в области финансового учета. То есть мы ведем прозрачный учет финансовых отношений со всеми клиентами. Опять же заново внедряем CRM для учета клиентской базы. Хотя, конечно, существует проблема включения нового человека в информационную среду, которая позволит ему прогнозируемо выдавать качественный продукт. Себя я считаю руководителем, который какие-то вещи делает хорошо, какие-то хуже, но понимает и то и другое, а в последнем случае старается закрывать недочеты возможностями команды. Я считаю себя адекватным руководителем.

Я не верю в то, что если человек работал в другой компании и все у него получалось, то, перейдя в другую, он может оказаться неэффективным. Может, он и не был никогда эффективным, может, он, извините, пудрит всем мозги? В российских компаниях нет устоявшихся моделей и четких планов производства, слишком быстро все меняется. В России надо вскочить и побежать. Если человек не умеет работать в таких условиях, то ему очень сложно. У нас был опыт работы с сотрудниками, пришедшими из западных компаний. Люди могли часами рассказывать, как правильно наладить какие-то процессы, но когда возникала потребность пойти и решить конкретную задачу, пусть и в несовершенной системе, они впадали в ступор. Это не значит, что наши компании хуже, они просто другие, уровень ответственности и степень риска в них выше. Но зато у нас люди могут больше зарабатывать и большего достичь. Поэтому западные компании любят брать российских менеджеров, которые здесь чего-то добились. Другое дело, что наши менеджеры не хотят туда уходить. Там денег меньше платят.

Владимир Боронин:

• Сразу отвечу: незаменимых работников у нас нет. Это не говорит о том, что мы сразу увольняем специалиста, - проявляем терпение, даем возможность исправиться.

Проанализируем понятие "незаменимый":

1. Работник обычного и даже низкого уровня компетенций, который искусственно создает свою незаменимость, скрывая информацию, не представляя ее для анализа и обсуждения, но после "аварийных ситуаций", зачастую созданных искусственно, исправляет их и выглядит героем.
2. Работник, обладающий компетенциями выше среднего уровня, которые может освоить его коллега из коллектива или с другого предприятия.
3. Работник уникального уровня компетенций, подобрать замену которому в ближайшей и среднесрочной перспективе невозможно.

Стратегию взаимоотношений с указанными выше людьми надо строить по-разному.

С резервом кадров работаем практически по всем основным специальностям.

Система взаимоотношений с работниками категорий 2 и 3 строится на базе прозрачности их компетенций для интересов предприятия в рамках правового поля интеллектуальной собственности. Основа этих взаимоотношений закладывается в контракте со специалистом так, чтобы все разработки были собственностью предприятия, естественно, поощряются люди, которые внедряют новое.

Эльмира Магомедова:

• Кадровый вопрос в нашей компании всегда стоит остро. Есть сотрудники, составляющие "костяк", но мы всегда готовы к расширению штата. Однако оказалось, что найти грамотного специалиста в нашей области довольно проблематично. Например , большая сложность подобрать кандидатуру на должность менеджера по развитию PR-направления: самостоятельного сотрудника, способного принимать решения, отвечать за свои действия, контролировать качество наших услуг. Чаще всего менеджер среднего звена стремится разделить свою ответственность с руководителем, безынициативен и почти не способен обеспечить должное качество исполнения проекта. Пока мы видим только один выход из сложившейся ситуации: самим "вырастить" нужного специалиста. Но это задача не из простых и требует много времени.

Мы стремимся к тому, чтобы в штате нашей компании не было незаменимых сотрудников. Ведь если такой специалист заболеет или уйдет в отпуск, работа может застопориться. Мне долгое время снился кошмар: наш дизайнер не вышел на работу. И во сне, и наяву от такой перспективы чувствовала себя очень беспомощно. А потом в какой-то момент села за компьютер и начала потихоньку учиться верстать. Я, конечно, не дизайнер, но точно знаю, если случится что-то невероятное и на верстке не окажется никого, я смогу кое-что сделать сама. Естественно, это не значит, что я буду доделывать работу за верстальщика или заменять его, если он заболеет. Просто такой подход дает мне больше понимания тех рабочих процессов, которые протекают в нашей компании. И самое главное, мой пример доказал другим сотрудникам: учиться никогда не поздно. Теперь заболевшего специалиста подменить смогут многие, поэтому я спокойна за наш бизнес.

Максим Синяков:

• Один из элементов системы менеджмента качества - это описание процессов. Любая деятельность - как технология - приводит к какому-то результату. Когда она описана и закреплена в матрице, создается генетическая память предприятия. Если из компании уходит один сотрудник, а на его место приходит новый человек, то по отлаженной схеме он сможет выполнять все те же самые действия для достижения результата, не разрушая общий цикл производства.

Ключевые показатели эффективности процессов позволяют свести до минимума субъективные оценки относительно работы конкретного сотрудника. У нас, например, есть четкие критерии, каждый из которых влияет на 10 - 20% заработной платы. В их числе: выручка от продаж, сумма дебиторской задолженности, коэффициент использования рабочего времени и так далее. Данные представляются разными службами предприятия, поэтому какая-то подтасовка фактов исключена. Пришел человек в конце месяца получать зарплату - получил то, что заработал. Делал он что-то для достижения поставленных задач или не делал, играет уже второстепенную роль. Суть работы - в конкретном результате.

Когда с предприятия уходит человек, выполнявший свою работу качественно, это уже неприятно, так как вымываются знания. И конечно, есть разница между человеком, имеющим опыт работы в конкретной организации, и новичком. Но для руководителя при нашей системе заменить сотрудника проще.

Кстати, само это явление "заменимый - незаменимый" мне чуждо. Есть у тебя работа - выполняй ее качественно. В чем корень такой постановки вопроса для сотрудника? Если это классный специалист, то он всегда продаст свои знания и умения на рынке труда, ему нет смысла доказывать свою незаменимость. Выходит, что свою незаменимость могут демонстрировать люди, которые боятся, что их уволят. Моя рекомендация таким сотрудникам: работайте над своим несовершенством, а не думайте о том, как себя позиционировать в глазах других. Такой подход всегда вызывает сопротивление. Если я как руководитель вижу "демонстрацию" сотрудника, начинаю выставлять свои повышенные требования. И такое противостояние ни к чему никогда не приведет.

Сейчас свободный рынок, есть спрос и предложение. И труд - это тоже рыночный товар. С точки зрения незаменимости я с таким же успехом мог бы поставить задачу: сделать так, чтобы, кроме нас, никто не производил пожарные гидранты. И в этом случае я бы стал думать не о потребителе, чтобы сделать более качественный для него товар, более доступный по цене и с оперативными сроками поставки, а о конкурентах. Ну обойду я одного конкурента, другого... Ресурсов будет потрачено много, а пользы с точки зрения потребителя - минимум. В итоге это приведет к снижению продаж и создаст поле для появления новых конкурентов.

Григорий Огмрцян:

• Многому я научился, ведя свой первый бизнес, турфирму. Тогда у меня работала менеджер Аня. Я не мог нарадоваться на нее - дело в руках спорится, все у нее получается, все здорово. Но когда она ушла, на ее место пришла другая девочка. Она набралась опыта, и дела у нее пошли не хуже. И я тогда понял, что незаменимых сотрудников просто не бывает. И другие виды бизнеса это мое мнение доказали. Главное - объяснить человеку его задачи и требовать с него их выполнения. С людьми надо общаться четко по Трудовому кодексу. И это будет хорошо и для тебя, и для них. Так как многие говорят мне: "Вот если по Трудовому кодексу...". На что я справедливо отвечаю: "Да если все делать по Трудовому кодексу, у тебя уже столько штрафов было бы и приказов на увольнения".

При этом важно дать каждому человеку четкие полномочия - за что он отвечает и несет ответственность. Многие стараются списать с себя полномочия, перекинув ответственность на другого человека. Они любят говорить: "Я передал это задание ему - он за него в ответе". Но так как в ответе всегда старший, я буду спрашивать с него, и он должен это знать. Бывают такие люди, которые стараются везде и всюду успеть, показав начальнику свою активность и заинтересованность в общем деле. Это начинает со временем надоедать, когда человек хочет быть везде первым. Мне нравятся инициативные люди, но без фанатизма. При этом раздражает, когда постоянно приходится напоминать человеку: если ему дано задание, он должен выполнить его в срок.

Разумная инициатива всегда приветствуется. Например , я переманил за хорошие деньги администратора из другой сети автомоек. И он пришел ко мне с массой идей. Его бывшее руководство не выделяло на это деньги, так как старалось на всем сэкономить. Благодаря именно этому человеку я решился приобрести дорогое оборудование, сэкономив на материале. Бывают, конечно, и ошибки, когда выслушиваешь идею и вкладываешься в нее, а она не приносит дивидендов. Ничего страшного. Не надо бояться новаций, нестандартных подходов в бизнесе. Никогда не понимал бизнесменов, которые вкладывали последнюю копейку в идею, а потом, не окупив ее, начинали жестоко наказывать людей. Важно понимать, что в бизнесе тебе уступят дорогу только в одном случае - если ты идешь вниз. Надо стараться не ошибаться, но без этого делать дело невозможно. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Ценю исполнительных людей. Считаю, что надо брать на работу тех, кто нуждается в деньгах. Если человек смог наладить отношения в семье, он легче выстроит отношения и в коллективе на работе.

Основной доход сотрудника - 10% от выручки, и небольшая часть - оклад. Тогда люди будут заинтересованы предлагать и дополнительные услуги: пропылесосить машину изнутри и так далее. Если я поймаю сотрудника хотя бы на небольшом мошенничестве, я не выплачу зарплату и сразу же уволю. При этом периодически отправляю в качестве клиентов своих друзей, чтобы проверить порядочность сотрудников. Они все это знают и не рискуют. Да и наличие на автомойке видеокамер также мотивирует. Честного человека такие условия устроят. Тому, кто говорит постоянно правду, хорошая память не нужна. В этом плане я согласен с Генри Фордом. Однажды он собрал 10 директоров своих производств и спросил их, насколько хорошо идут у них дела. Все директора были единодушны: дела на их участках налажены отлично. Тогда он позвал их с собой в оплачиваемый отпуск. Через две недели оказалось, что только у одного из десяти директоров дела без него шли действительно отлично. Он уволил всех, кроме того человека. Я буду стремиться к тому, чтобы дела и без меня шли хорошо. Но ничего идеального быть не может. Поэтому пока я готов отлучаться не более чем на неделю или 10 дней в отпуск. Но будем работать над этим вопросом.

Важно четко расписать инструкции для каждого сотрудника, круг его работы, полномочий. Как только человек перестает успевать делать определенную работу, но не по своей вине, а потому что сильно вырос ее объем, не надо экономить, это скажется на качестве услуг. Когда клиентов стало много, я снял с администраторов задачу по контролю денег. И нанял несколько кассиров. В противном случае замученный администратор потеряет деньги - твои деньги. Если же человек не справляется с работой, ему можно смело выписывать штрафы. Пока еще лучшего стимулирующего инструмента, чем деньги, не придумано. Нельзя становиться для своих сотрудников другом - это их расслабляет. Особенно это касается молодых сотрудников в возрасте от 20 до 25 лет. Они зачастую живут одним днем: заработал - потратил. Администраторы - люди постарше, от 35 лет. И они более ответственно подходят к работе, так как у них за плечами семья, за которую они несут ответственность.

Сергей Карпинский:

• Никогда не считал деньги самым главным мотивационным фактором. Многие люди, и это самые хорошие наши сотрудники, работают ради вежливого "спасибо" клиента. Но они при этом понимают, что затем такое "спасибо" выльется в деньги, так как эти люди будут ходить именно в этот магазин и к этому продавцу - отсюда и товарооборот. Во время ежедневных объездов я при всех подхожу к продавцу и говорю: "Сегодня у тебя самая лучшая витрина, прекрасно выложен товар - так держать!" И это, надо сказать, здорово мотивирует! Все-таки незаменимых в нашем деле нет. Я сразу же четко распределяю роли и функции. И делаю акцент на том, что надо отвечать за себя и не лезть в чужие дела. Ты в своем отделе царь и бог. Если же у него есть предложение по работе другого отдела, то я всегда выслушаю этого человека. И если соглашусь с ним, то поблагодарю и воплощу его идею в жизнь. За принесшие прибыль идеи я даже готов премировать.

Сильные и слабые стороны руководителя

Ольга Никитина:

• Считаю одной из сильных своих сторон развитую интуицию. Она во многом помогает мне принимать правильные решения. Также считаю сильной стороной свое умение видеть на два-три шага вперед, предполагать дальнейшее развитие событий. Не боюсь отступать от заранее намеченного плана, если чувствую, что можно достичь большего, пойдя по другому пути. Умение переключиться с одного дела на другое, расставить приоритеты в выполнении чего-либо. Всегда стараюсь смотреть шире, мыслить масштабнее, подняться над ситуацией и увидеть перспективы. Возможно, к слабой стороне мужчины отнесут мою эмоциональность, хотя это свойственно любой женщине. Не зря же мы мыслим тем полушарием мозга, который отвечает за эмоции. Я считаю это не слабой стороной, а особенностью, это мой стиль управления. И в этом есть своя изюминка.

Вячеслав Антонов:

• Мне трудно оценивать самого себя, но у меня есть солидный опыт управления, опыт работы с филиалами, опыт организации сбытовой структуры, хорошее образование, инструменты для того, чтобы подбирать профессиональных сотрудников. Говорят, что очень приятный человек в общении. Есть, конечно, и недостатки - сильное доверие к людям. Наверное, стоит иметь помощника, который менее доверчив, чем я.

Татьяна Шваб:

• Для руководителя важно вдохновлять подчиненных личным примером. Я требовательна ко всем, но прежде всего к себе. Людям иногда не надо говорить лишних слов, достаточно показать действием. Конечно, есть определенный уровень информации, которую ты не должен и не имеешь права раскрывать подчиненным членам команды (до определенного времени или совсем). В остальном им должно быть понятно, как движется проект, какие есть планы. Они должны владеть информацией, они не должны быть зациклены на каком-то участке здесь и сейчас и не знать, что будет завтра. Я считаю, что это моя сильная сторона.

А слабые стороны? Я трудоголик, причем сумасшедший. Еще не терплю хамства, даже в определенной степени теряюсь, если вижу перед собой хама, которому не могу ответить тем же, потому что не позволяет воспитание. От этого иногда возникает какая-то обида, растерянность. С точки зрения бизнеса это слабость, потому что ты на это расходуешь энергию, надо как-то справляться с такими ситуациями по-другому и направлять свои силы в более созидательное русло, а не в рассуждения "почему да как". Надо больше воспринимать людей такими, какие они есть, и реагировать на те или иные ситуации, не так сильно пропуская их через себя.

Сергей Кудрин:

• В любой задаче я стараюсь докопаться до сути, так как не склонен принимать решения, ориентируясь на чужое мнение или другие субъективные факторы. И хотя такой подход немного увеличивает срок принятия решения, зато наверняка оно будет правильным и необходимым.

Для того чтобы быстрее и эффективнее решать задачи, которые стоят перед компанией, я стараюсь наладить горизонтальные связи между руководителями различных подразделений, организовать командную работу.

Я убежден: в работе нужно ориентироваться не на эмоции, а на факты и цифры. В этом случае между сотрудниками происходит диалог, который ведет к разрешению ситуации.

А еще хотелось бы, чтобы придумали какую-то таблетку, чтобы работать 24 часа и при этом все время иметь одинаковую работоспособность. Пока такое чудо-лекарство не изобрели, буду дальше самосовершенствоваться.

Татьяна Фомина:

• Руководитель должен быть компетентен в своей отрасли. По предыдущему опыту я сталкивалась с тем, что кто только ни руководил производством. И строители, и металлурги, и спортсмены - персоналу было всегда сложно общаться с такими руководителями. Основные моменты в ведении хозяйственной деятельности они знают, но когда начинаются тонкости, персоналу приходится очень несладко. В таких ситуациях проявляется моя сильная сторона. Вторая сильная сторона - это умение видеть перспективно. Я вижу картину в общем и могу прогнозировать. Хорошо развитое перспективное видение работы предприятия для руководителя определенного уровня очень важно. Я достаточно универсальна, легко перестраиваюсь, не перестаю учиться, и это моя сильная сторона. А еще не боюсь признавать свои ошибки.

Я по жизни оптимист и свои ошибки рассматриваю как накопление опыта. И лучше я буду жалеть о том, что я сделала, чем о том, чего я не сделала. Главное не то, что ты ошибся, а главное, что ты это исправил. Не страшно, что ты упал, важно, что ты смог подняться. Жизнь любого из нас это не только взлеты, но и падения. Самое основополагающее - это помнить свои ошибки.

Руководителям с плохой памятью очень сложно работать с подчиненными. Это вредит имиджу руководителя, этим же подчиненные могут начать пользоваться в собственных интересах, и тогда будет страдать производство. Если руководитель знает со своей слабости, ему нужно стремиться к самоорганизации. Хотя люди не меняются, но воспитать в себе определенные черты можно.

Есть и слабые стороны. Пожалуй, неумение оставаться равнодушной к ряду проблем. Легкий перфекционизм, хочется, чтобы все было хорошо, но в производстве, как и в жизни, не все бывает гладко, и я из-за этого сильно переживаю. Это я называю синдромом отличницы. Мое производство, моя продукция - должны быть самыми лучшими, а это, увы, не всегда получается.

Елена Мухарева:

• Если говорить о моих сильных качествах, в первую очередь это опыт. Экономика везде одинаковая, неважно, чем ты занимаешься, алюминием, строительством или углем. В свое время, когда я оканчивала Московский университет, у нас был академик, который говорил всегда одну и ту же фразу: "Ребята, мы вас не учим определенным отраслям, потому что вы всегда найдете ту полочку, где лежит та необходимая книга, которую вы прочитаете, и будете знать об этой отрасли все". Это действительно так. Что мне еще помогает - чуткость и внимательность к людям. Мне это помогает управлять, потому что я знаю, на что способен человек, на что не способен, это, конечно, важнейший фактор.

Есть и слабые качества. Бывает, что-то забываю, стараюсь уже записывать. У меня вечный бардак в голове после командировки начинается. Приезжаешь, сразу окунаешься в проблемы, начинаешь хвататься за то, что пропустил. Может быть, присутствует определенная неорганизованность.

Если честно, грешок в том, что лезу всюду, пытаюсь решить сразу много проблем, и в голове все крутится - одно, другое, третье. Не всегда хватает навыка ранжирования задач. Потом - есть проблема, но не нравится она мне, и вот оттягиваю, оттягиваю. Может быть, ее надо в первых рядах решить, а потом заняться более приятными вещами.

Я как финансовый директор постоянно работаю среди мужчин. Есть такая проблема в России, и она будет всегда: тебе не доверяют или относятся по-другому, просто потому что ты женщина. Приходится переламывать штампы и уже после этого двигаться дальше. Менталитетом управлять невозможно. К этому надо относиться спокойно и добиваться своего, несмотря на то что ты женского пола.

Качества, которые не совместимы с работой руководителя: невнимательность прежде всего, неумение слушать собеседника. Если ты упрямый человек и не умеешь слушать, то результата не будет. Упрямство должно быть позитивное, когда ты взвесил все "за" и "против", проверил на предыдущих опытах какие-то вещи. Тогда упрямство положительно, потому что приводит к положительным результатам. Ну и, наверное, самое важное, не оставаться на месте, надо постоянно учиться. С одной стороны, экономика у всех одинаковая, но компании все разные, а это означает, что надо уметь приспосабливаться и отчасти надо заставлять людей двигаться дальше. Поэтому, если человек буксует или зашорен, это самое страшное, тогда ничего не получится. Как любой финансист, ты каждый день принимаешь кучу решений, маленьких и больших, ты несешь ответственность за серьезные вещи. И эта ответственность должна выражаться не только в твоей подписи, а в осознании того, что ты делаешь. Значит, надо все время анализировать. Каждый этап надо анализировать, что получилось, если не получилось, то почему, и двигаться, двигаться.

Владимир Боронин:

• Считаю, что гибкость является сильной стороной руководителя. Классический пример из жизни: гибкие башни на канатах - устойчивы и долговечны. Для решения стратегической задачи иногда надо прогнуться, перетерпеть, убрать амбициозность. Там где начинается амбициозность, там заканчивается дело. Амбициозность должна быть внутренней, настроенной на решение серьезных задач.

Руководитель должен быть аккуратным по определению, иначе могут быть чисто технические грубые ошибки.

Для работы с информацией использую логическую память, в рамках логики можно построить и не забывать любые объемы информации. Помогает компьютер, локальная сеть, Интернет. Постоянно ставлю задачи управленческого учета подчиненным, в частности управление рентабельностью предприятия. К своим недостаткам отношу излишнюю демократичность, что удлиняет сроки выполнения бизнес-планов.

Эльмира Магомедова:

• Наверное, одним из своих сильных качеств я считаю способность принимать ответственные решения, моделировать различные варианты развития событий и быть готовой к любому сценарию. Кроме того, я считаю, что нет неразрешимых и необратимых ситуаций.

Мои слабые качества - перепады от необоснованной мягкости к излишней строгости. Мудрый руководитель всегда придерживается золотой середины. У меня, увы, пока так не получается. Это свойство моего характера, но я постоянно работаю над собой и скоро, надеюсь, научусь соблюдать баланс.

Максим Синяков:

• Свою работу я предпочитаю оценивать по конкретным показателям. Ценный конечный продукт деятельности - вот главный критерий. Например , если в прошлом году мы поставили цель реализовать продукции на 20% больше, чем в позапрошлом, и ее достигли (без увеличения издержек и снижения цен), то можно считать, что я хороший руководитель, так как смог обеспечить результат.

Все другие критерии - набор вещей, который характерен для каждой отдельной организации в заданных обстоятельствах. Меняются обстоятельства - меняется стиль управления. И еще многое зависит от личных качеств человека. Достоинства - это продолжение недостатков. И наоборот. Например , я стремлюсь создать в коллективе хорошую атмосферу, чтобы люди были заряжены на работу, шли сюда с удовольствием, им было интересно. Обязательно все достигнутые позитивные результаты каким-то образом озвучиваем, подчеркиваем: у сотрудников должно быть состояние победителей. И если случается, что необходимы какие-то жесткие меры, то мне приходится переходить на непривычный для меня стиль руководства.

Григорий Огмрцян:

• Считаю своей сильной стороной как раз-таки отношение с персоналом и отношение к персоналу. Многие предприниматели ставят во главу угла прибыль, забывая о том, что и к самим людям надо относиться уважительно, не выжимать их, как лимон. Я со своей стороны постарался создать хорошие условия работы: оборудовал комнату для отдыха, установив там не только мягкую мебель и кухонный гарнитур, но и массажное кресло. Правда, зачастую персонал не ценит такое доброе отношение. Иногда доводят до точки, и приходится принимать жесткие решения.

Иногда мы поступаем так, как нам кажется правильным, и думаем, что так и должно быть. На самом деле надо постоянно общаться с персоналом, чтобы узнать их реальные потребности. Также к сильной стороне отнесу отсутствие страха перед трудностями. Да, страшно идти в новый для себя бизнес, где тебе ничего не известно. Но со временем можно решить любую проблему.

Но иногда человеческое отношение к сотрудникам выливается тебе в конечном итоге в пренебрежительное отношение с их стороны. То же самое иногда относится и к партнерам. Уровень людей другой, а секреты общения те же. Всегда надо придерживаться определенной стратегии: тебя всегда должны уважать. Всегда надо держать с людьми определенную дистанцию - каждый человек должен знать свое место. Есть такая фраза: "Если ты раскрываешь свои объятия, ты этим самым помогаешь себя распять".

Еще из слабых сторон: бывает, что забываю вещи или планы. С забывчивостью надо бороться. Я теперь каждый вечер составляю план на будущий день, чтобы по возможности ничего не упустить. И расставляю дела по приоритетам. Я был на автомойках в первые месяцы их работы. А сейчас стараюсь быть с утра по 2 - 3 часа и вечером, принимая смену. Администраторы и персонал знают клиентов лучше меня. Но для профилактики я бываю на рабочем месте каждый день - чтобы не расслаблялись.

Сергей Карпинский:

• Я доверяю людям и веду с ними диалог. Я понимаю, что от них зависит мой бизнес. Объясняю им, что они не просто продавцы, а участники бизнеса, что я им доверяю дело своей жизни, своего ребенка. Если они не согласны с чем-то, им лучше открыто сказать мне об этом. Если же мы принципиально расходимся во взглядах, лучше расстаться.

А моя слабая сторона как руководителя - мягкотелость в некоторых вопросах. Я часто не выполняю своих обещаний по поводу штрафов и прочих наказаний - мне становится жалко людей, а они это чувствуют. К сожалению, до сих пор я не прописал правила в письменном виде - они оговорены только устно. Штрафы предусмотрены за жалобы со стороны клиентов, за опоздания, за невыполнение должностных инструкций. Но люди не садятся мне на шею, видя мое к ним человеческое отношение. Если же я вижу, что халатное отношение к делу становится системой, сам предпочитаю расстаться с этим человеком, так как системой штрафных санкций в данном случае проблему не решить. У меня нет возможности тратить время на выяснение отношений: если человек не понял с первого раза, объяснять по 2 - 3 раза не имеет смысла. Иногда надо, чтобы человек почувствовал жесткость жизни.

Не могу сказать, что я забывчивый человек. Всегда контролирую несколько важных моментов: наличие при себе очков, документов, сотового телефона, ручки, паспорта, ключей от машины и от квартиры. Когда я выхожу из дома, то внимательно сразу же проверю, при мне ли все эти вещи. Это уже делается на автомате. Многие дела я веду по сотовому телефону, который иногда звонит каждые 3 - 4 минуты, поэтому его потеря смерти подобна. Как правило, я обхожусь без записной книжки - держу информацию в голове. Да, иногда что-то забывается, но существенные, важные для бизнеса вещи вылететь из головы не могут. Если же руководителя мучает забывчивость, с этим, и правда, надо бороться.

Александр Семенов:

• Есть разные типы руководителей. Я отношусь к тем, кто нацелен на результат, на развитие. Я могу действовать в условиях сильной степени неопределенности, то есть продолжать действовать, несмотря на то что ситуация на рынке совершенно непредсказуема. И в этих условиях вести за собой людей. Моя слабая сторона - не люблю тратить время на детализацию решений. То есть, если задача уже решена и понятна, я лучше передам ее какому-то другому человеку для детализации и исполнения. Это не очень хорошо для руководителя, часто проблема кроется именно в деталях. Я не собираюсь сидеть в этом кресле вечно. Наша компания - одна из немногих в отрасли, где уже происходила смена руководителя. Три года назад было объявлено об этом, и я хочу сделать то же самое через определенное время. Я не хочу быть пожизненным генеральным директором. Рынок меняется. Нужно, чтобы люди росли в этой компании и не уходили никуда. Если появится человек, который сможет делать то же, что и я, не хуже, ну и слава богу. Моя задача найти такого человека, воспитать.

Сильный руководитель - сильная команда

Ольга Никитина:

• Человек не может быть одинаково развит во всех отношениях. У каждого есть свои особенности, поэтому я не вижу ничего противоестественного в том, чтобы окружать себя людьми, которые могут дополнить. Так, меня окружают топ-менеджеры, каждый из них специалист в своей области. Поэтому, выслушав мнение всех, а иногда и поспорив, я принимаю решение. Как известно: истина рождается в споре.

Татьяна Шваб:

• Прежде всего руководитель, набирая команду, должен заранее знать, какими компетенциями и личными качествами будут обладать его сотрудники. Это первое. Второе: надо уметь выявить в человеке его сильные стороны. Если в проекте работает человек, который его не вытягивает, то надо понимать, что бывают разные обстоятельства. Нельзя сказать однозначно, что человек в этом виноват. Иногда нужно поменять технологии, иногда речь идет просто об ошибке, причина которой вовсе не непрофессиональность. Вообще, негативные оценки не стимулируют людей на положительные результаты. Я уверена, что виноват руководитель, который неправильно поставил задачи или не совсем хорошо разглядел человека. С третьей стороны, никогда не надо бояться ошибаться и всегда надо вовремя исправлять свои недочеты. Если ты видишь, что ошибся в подборе сотрудника, то надо принести ему извинения, предложить альтернативные варианты работы. Кстати, у меня были ситуации в жизни, когда люди сами просились работать по другим направлениям, и они открыто говорили, что здесь им не потянуть. Я считаю, что это вообще особый уровень, когда человек приходит и говорит: "Знаете, мне так классно, здорово, но у меня другие цели и задачи, мне здесь неинтересно и сложно". Я считаю, что это высший пилотаж. Такие ситуации тоже бывают. Не надо бояться ошибаться. Если человек боится ошибаться, то вряд ли он состоится как хороший руководитель.

Еще один важный момент. Если ты работаешь в команде сильных людей, то это тебя тоже мотивирует - стать лучше, сильнее, профессиональнее. Есть такое выражение, что бизнес делают шизофреники. Шизофреники не в медицинском понятии этого слова. Если у человека есть идея и он пытается воплотить ее в жизнь, буквально бредит ею, то, как правило, многие воспринимают его как шизофреника. Но когда человек реализует эту идею, то те, кто неадекватно воспринимал его, говорят: "Надо же, мы можем это повторить". Такова жизнь. Не надо бояться отступать от стереотипов, даже если работаешь в такой консервативной отрасли, как банковская.

Сергей Кудрин:

• Это счастье для руководителя, когда начальники отделов, департаментов и дирекций полностью компетентны в тех вопросах, за которые отвечают. Я уверен: универсальных специалистов не бывает, есть профессионалы в своей области, в своем деле. Они должны генерировать идеи и предлагать решения, подтверждая их обоснованными доводами. Моя задача как руководителя - "дирижировать" процессом, а не проводить обучение на рабочих местах, объясняя бухгалтеру, как составлять баланс, а продавцу - как продавать услуги.

Конечно, для руководителя важно иметь опыт и знания во всех отраслях деятельности компании - банально, чтобы избежать мошенничества со стороны тех самых "незаменимых" сотрудников. Иначе они будут изображать деятельность, руководитель будет пребывать в уверенности, что действительно работа движется, а компания будет идти ко дну.

Многие руководители боятся окружать себя людьми, которые в чем-то сильнее и лучше их самих. Я считаю, что этого не нужно бояться, к этому нужно стремиться.

Александр Киселев:

• Однозначно нужно окружать себя людьми, которые сильны в том, в чем вы слабы или не совсем компетентны. Во-первых, нельзя бояться конкуренции. Во-вторых, компания не может держаться априори только на одном лидере, одном человеке. Здесь надо сильных людей расставлять по направлениям, доверять им важные процессы, давать возможность заниматься творчеством, давать возможность вносить собственные изменения в процессы компании. Хороший руководитель - сильный руководитель и конкуренции в рамках своей компании никогда не боится. Убирать сильных людей может только руководитель слабый, трусливый и неуверенный в себе. Люди сильные совершенно не боятся работать с равными себе сотрудниками.

Елена Мухарева:

• Безусловно, каждого нужно мотивировать по-своему, ведь все люди разные. Материальная мотивация существует в компании, но она затрагивает одну часть жизни.

В работе необходимо обращать внимание на личные качества человека. Без этого невозможно работать. Кто-то так собран, может так организовать работу, что потянет за собой огромное количество людей. Кто-то ноет, ноет, но тем не менее свою работу делает. Все люди разные, просто надо найти к каждому ключ.

Руководителю полезно окружать себя людьми, которые сильнее его в чем-то, потому что умение делегировать полномочия - это один из важных пунктов любого руководителя. Если появляется такой человек и я знаю, что он ас в каком-то блоке, то стараюсь опираться на такого человека и доверять ему полностью. Потому что на все времени не хватает.

Владимир Боронин:

• У меня всегда вызывает интерес работа коллег по управлению персоналом как с точки зрения развития мотиваций конкретных работников, так и по созданию высокоэффективной команды управления.

Формула "Кадры решают все" морально не устарела. Если появляется квалифицированный специалист с творческими способностями, а вакансий в линейной структуре управления нет, находим для него работу по принципу матричной системы управления.

Эффективность системы я определяю одним критерием:

• скоростью внедрения новшеств и инноваций. Если вы построили бюрократическую систему, закат фирмы не за горами...

С началом кризиса рынок труда стал более динамичным, появилось больше возможностей для выбора квалифицированных работников.

Для подготовки квалифицированных рабочих предприятие заключило договор с колледжем, помогаем развивать материальную базу учебного заведения, специальные предметы преподаем силами специалистов и даем возможность проходить практику на рабочих местах.

Критерии при подборе персонала - профессионализм и порядочность.

Очень важно, чтобы работник в период испытательного срока не оставался незамеченным и неоцененным. Надо определить, насколько специалист готов жить и работать интересами предприятия, потому что это основа для создания эффективной команды управления и здесь играют роль не только материальные факторы. По теории Маслоу, у человека много потребностей, и люди делятся по этим потребностям с определенной статистической закономерностью. Если добавить анализ кадров по психологическому принципу, то получается сложная система, напоминающая интеграл, который я бы назвал "Интеграл качества жизни", и его надо уметь вычислять.

Я не боюсь окружать себя людьми более компетентными в том, в чем я недостаточно подготовлен, потому, что в условиях работы команды это дает синергетический эффект, и потому, что сам постоянно учусь и поднимаю для себя планку знаний.

По последним статистическим данным с рынка труда, более 70% людей, меняющих работу, не устраивает микроклимат внутри коллектива, даже при хорошем материальном вознаграждении. Это говорит о том, что общество уже переместилось на ступень выше в пирамиде Маслоу и людей больше интересует удовлетворение социальных потребностей.

Важна психологическая совместимость в коллективах - и эту работу должен делать профессионал.

Важен личный пример и оптимизм руководителя. Надо следить, чтобы не образовывались зоны незагруженности среди работников и был постоянный настрой на дела. Даже если трудно, нагрузка очень серьезная, но это происходит на фоне абсолютно объективной оценки работы руководителем всех своих подчиненных, то это гарантия формирования здорового микроклимата в коллективе и закрепления специалистов. Традиционные рычаги закрепления кадров на предприятии: заработная плата, условия труда и перспектива получения жилья.

Максим Синяков:

• Все зависит от поставленных задач. Если нужны творческие, креативные решения, то здесь однозначно требуются сильные люди, личности. В принципе имеет право на существование и подход с созданием более слабого окружения. Это в том случае, когда надо осуществлять механические процессы, а от персонала требуется правильное и точное выполнение всех операций, причем у каждого сотрудника в пределах видимости - только свой участок работы.

В целом можно сформулировать мою идею относительно окружения как интеграцию. Я стремлюсь к постоянному развитию, поэтому хочу, чтобы со мной рядом были люди, которые также настроены на самосовершенствование. Приобретать новые знания, осваивать более совершенные технологии можно только тогда, когда окружение сильное. При этом важно, чтобы на предприятии сохранялась иерархия, а интеграция происходила на уровне знаний, умений и так далее.

Сергей Карпинский:

• Я стараюсь строить свой бизнес по принципу "работаю не я, работает система". Я не скрываю от продавцов доходную и расходную части бизнеса. Наоборот, заставляю продавцов считать мои деньги. Пусть они видят мою систему отношения с поставщиками, продавцами, клиентами. Система работы с поставщиками основана на конкурентной основе. Я специально не беру все мясо у одного поставщика, даже если удовлетворен качеством товара. Я считаю, что поставщиков надо поддерживать. Если все буду брать у одного, он станет монополистом и будет нам диктовать свои условия.

Время в бизнесе

Вячеслав Антонов:

• Время для бизнеса не плохое и не хорошее, оно такое, какое есть. Да, сейчас тяжеловато, доходы населения упали, и в зависимости от того, какие приоритеты у человека, он планирует свои расходы. Платежеспособная часть населения, от 20 до 45 лет, начинает смещать приоритеты в другую сторону. Здоровье уходит на второй план. А чем больше люди уделяют внимания здоровью, тем прибыльнее для нас бизнес. Еще момент - есть система добровольного медицинского страхования. Это направление мы будем развивать, но пока в нем не участвуем. Я не чувствую какой-то депрессии, страшных, кровавых уроков кризиса. Москва все-таки развитый мегаполис, нас это затронуло в меньшей степени.

Сергей Кудрин:

• Сейчас время для бизнеса хорошее: можно придумывать и реализовывать различные идеи и получать прибыль. Успех зависит от того, насколько востребованы услуги компании и насколько она сама динамична. Наша компания дает людям возможность реализовать одну из основных потребностей - общаться, обмениваться информацией и эмоциями. Так что спрос на услуги связи и, в частности, на IP-телефонию как на наиболее выгодный способ звонить по межгороду и за рубеж будет только увеличиваться. А динамичности нам не занимать - мы постоянно придумываем новые полезные и удобные для клиента сервисы, снижаем тарифы. Время надо тратить с пользой: на развитие бизнеса, на решение новых интересных задач - и тогда оно будет работать на тебя и на развитие компании.

Александр Киселев:

• Наш современный бизнес похож на некий ужасный мчащийся поезд. И дни, месяцы, годы летят, а ведь надо остановиться иногда и задуматься о том, что ждет тебя дальше. У меня маленький сын, ему в мае исполняется три года. Подходя к данному этапу жизни, ставил себе задачу выехать из Москвы, и сейчас мы живем в области, поменяли квартиру на коттедж в Подмосковье. Всей семьей стараемся больше быть на воздухе, ездим кататься на горных лыжах, отдыхаем летом на озерах. Темп жизни сегодня очень быстрый, и много личного времени забирает бизнес. В такой ситуации надо находить время для себя, для семьи, для своего здоровья. Сегодняшнее время нас поглощает, съедает. Здесь надо уметь упираться, учиться управлять своим временем - планировать свои дела и отдых наперед.

Елена Мухарева:

• У нас уникальная страна. У нас нет плохих времен, неинтересных. Время само по себе интересно в силу большой динамики. Даже кризис, который случился в 1998 г., был более сложен во всех отношениях, во-первых, потому что он произошел в первый раз, мы были еще очень сырые. То что происходило, появление ценных бумаг, векселей, это было не то что в новинку, но это было тяжело, мы перешагивали через себя, где-то что-то понимали, где-то что-то угадывали. Произошел нынешний кризис, но, с моей точки зрения, он прошел легче, потому что был опыт, школа предыдущего кризиса. Да, был период, когда думали, что совсем все плохо, потом смотришь, все начинает восстанавливаться значительно быстрее, чем в предыдущий кризис. Сейчас я много общаюсь со своими коллегами из Минэкономики, видно, что все встряхнулись и пошли дальше. Хотя, конечно, идеал еще впереди. И сейчас моим коллегам, которые приехали из-за границы, экономистам, финансистам с Запада многие вещи, которые у нас происходят, не понятны. А мы себя чувствуем как рыбы в воде. Поэтому, как говорят китайцы, "не дай вам бог жить в эпоху перемен", наверное, мы для этого родились. Такое ощущение, что нам эти перемены в кайф.

Владимир Боронин:

• Российскому капитализму 14 лет, он еще подросток, особенно в сравнении с европейским и американским, которым более 200 лет. Идет интенсивное развитие, особенно там, куда приходит крупный капитал.

Нашему бизнесу, основа которого малый и средний, надо учиться.

Это также относится к управленческим структурам муниципальных образований, субъектов Федерации, макроэкономики, потому что везде бюджеты, их наполняющая и расходная части, с едиными правилами бизнес-процессов.

Очень важно рассмотреть этическую сторону бизнеса, пока преобладает конъюнктурный подход. Это заканчиваем тем, что в конечном итоге мы все живем не так, как хотим...

Планировать, прогнозировать, предвидеть

Ольга Никитина:

• Умение предвидеть, просчитать изменения я считаю очень важным для успешной работы. Здесь я во многом полагаюсь на свою интуицию: она не раз мне помогала найти правильное решение.

Зачастую очень важно почувствовать настроения в обществе и правильно их оценить. Бывает, что готовые ответы лежат на поверхности, но их никто не замечает, и только интуиция подсказывает: "Да вот же оно - решение! Увидь его!" Конечно, также необходимо всегда быть в курсе событий, держать руку на пульсе, поэтому мой день начинается с просмотра свежих печатных изданий, новостных лент в Интернете. Это помогает сориентироваться в событиях, происходящих в мире.

Вячеслав Антонов:

• Изменения в бизнесе предвидеть можно, потому что мы не уникальны в своем развитии и идем по проторенным дорожкам. Например , в том, что касается добровольного медицинского страхования, все уже сделано до нас.

Сергей Кудрин:

• Когда занимаешься развитием бизнеса компании, нельзя не учитывать изменений внешней среды. Если они благоприятные, то у любых начинаний больше шансов на успех, если не очень - необходимо уметь вовремя их предвидеть и подготовиться к ним. Например , изменение законодательства в области связи или выход на рынок нового опасного конкурента. Как правило, такие перемены на рынке можно легко предвидеть - достаточно постоянно осуществлять мониторинг прессы, обращая особое внимание на новости телекоммуникаций. Есть и другие перемены, которые предугадать практически невозможно, например различные политические и глобальные экономические события. В такой ситуации главное - быстро и правильно среагировать и, таким образом, уменьшить негативные последствия для компании. Что бы ни происходило, необходимо помнить: нерешаемых задач не бывает, бывают правильные решения и неправильные. Неудачи случаются у всех, но я не склонен два раза наступать на одни и те же грабли.

Александр Киселев:

• Люди, и не только те, кто прошел обучение магистерским программам и MBA, имеют некий опыт анализа внешней среды как дальней, так и ближней внешней среды, имеют понятия об экономических и политических рисках. Все это при наложении теории на определенный опыт работы формирует некую профессиональную интуицию, для того чтобы что-то менять, что-то понимать. Профессиональная интуиция, на мой взгляд, приходит только с опытом. По определенным действиям ты понимаешь, как поведет себя основной рынок. Зная основной рынок, ты понимаешь, что изменения одних процессов по цепочке приводят к изменению процессов непосредственно на твоем рынке, с твоими подрядчиками и заказчиками. А вообще процессы меняются очень и очень быстро. Кризис 2009 г. показал нам, насколько быстро меняются сегодня процессы, насколько быстро меняется ситуация на рынках, насколько кардинально она разворачивается в обратном направлении и насколько быстро, оттолкнувшись от дна, может снова начать подниматься. Если взять анализ кризисов прошлого той же Америки и Европы, то мы понимаем, что если раньше это длилось долго, от 3 и 5 лет, то сегодня эти процессы меняются намного быстрее. И не исключено, что завтра мы будем испытывать такие экономические явления все чаще и чаще и скоро они будут называться уже не дальними рисками, а системными, которые надо будет учитывать постоянно.

Елена Мухарева:

• Для успешного развития перемены нужно предвидеть. Мое образование - макроэкономическое, я экономист-кибернетик по первому образованию, а, как говорят, профессионализм не пропьешь, есть определенные сигналы, симптомы, когда ты понимаешь, что что-то должно случиться. Но не всегда угадываешь, если достаточно плотно не знаешь ситуацию.

Реагировать на изменения не всегда, но удавалось. И это касается и изменения курса рубля к доллару, это сильно влияет на нашу экономику, потому что у нас еще свежи "тараканы", когда с 6 руб. доллар поднялся до 18 - 20. Просто уже реагируешь на позицию нашего покупателя угля, понимаешь, что там что-то происходит, что что-то должно случиться. И в работе с банками это чувствуется. Я понимаю, что это даже не предчувствие, а анализ ситуации, которая вокруг тебя происходит, дает определенные хорошие результаты.

Владимир Боронин:

• Если руководитель не прогнозирует изменения, то он не состоится и дело не пойдет. Источниками информации для прогноза служат контакты по линии Академии народного хозяйства и наши розничные покупатели.

Александр Семенов:

• Есть разные источники - клиенты, партнеры, отраслевые ассоциации, сотрудники. Они предоставляют главные сведения для понимания ситуации на рынке. Эту информацию мы собираем, обсуждаем и думаем, что делать дальше. Из прессы... Каждое утро пятнадцать минут я читаю о том, что происходит по основным направлениям. Но это не стратегическая информация, это скорее новости о том, что происходит на рынке.

Максим Синяков:

• Есть технология прогнозирования, которую применяют, когда нужно получить объективные и достоверные данные. И еще есть разные уровни системы, по которым возможно делать прогнозы. Часто взгляд в будущее - это изучение прошлого: на основании опыта можно вывести определенные закономерности. Если учитывать, что сейчас информационные потоки очень мощные, ситуация быстро меняется, то требуются колоссальные усилия, чтобы интегрировать весь контент. И на самом деле это не самый эффективный путь. Если компания хочет прорваться в будущее, то необходимо отслеживать ситуацию там, где она создается. А еще лучше - влиять на ситуацию или участвовать в создании правил игры. Все, что нам представляют в виде новостей, на самом деле является всего лишь отражением того, что уже произошло. Мои прогнозы построены на постоянных контактах с целевыми группами - профессиональными и отраслевыми сообществами, представителями власти, клиентами и их окружением. Только так и можно заглянуть в будущее.

Григорий Огмрцян:

• Для бизнеса очень важно умение предвидеть изменения. Очень важно держать руку на пульсе событий: читать СМИ (средства массовой информации), следить в Интернете за рекламой. Если идет активная реклама определенных услуг или товара, значит, сейчас это имеет спрос у населения. Иногда информация записывается на подсознание - ты просто внимателен ко всему, что тебя окружает: высказываниям людей, рекламе, сообщениям СМИ. Вроде бы ничего уникального, а все равно находится интересная информация - для дела. И в определенный момент вся эта информация у тебя накапливается, постепенно анализируется и вдруг бац - выстреливает! Кажется, что ты ничего специального для этого не делал, а результат есть!

Сергей Карпинский:

• В первую очередь надо следить за СМИ - средствами массовой информации. Какую тему они начинают продвигать и муссировать. И если вам удастся попасть в эту тему, вы сэкономите на определенной рекламной раскрутке. Я попал в тему "Покупай Нижегородское" - программа правительства Нижегородской области, продвигающая местные товары. Жители города и области - наши потенциальные клиенты - постоянно читают эту информацию и верят ей. Люди у нас привыкли доверять СМИ. По сути, я пользуюсь бесплатной рекламой. И на основе этого надо показывать преимущества своего продукта и завоевывать внимание клиентов. Уже много лет обсуждается тема экологически чистых продуктов. Со временем, когда люди будут готовы к ним, мы начнем продавать и эти продукты. В основе любого дела должна лежать идея. И чем она сильнее и заметнее, уникальнее, тем легче будет развиваться бизнес.

Ошибки и неудачи

Ольга Никитина:

• Всегда нужно мыслить позитивно. Только позитивные мысли притягивают положительный результат. Наша жизнь слишком быстротечна, чтобы останавливаться и расстраиваться из-за неудач, заниматься самокопанием. Нужно всегда двигаться вперед, стремиться покорять новые вершины, а неудачи воспринимать как полезный опыт.

Вячеслав Антонов:

• Конечно, неудачи расстраивают. Но ненадолго. Сначала надо осознать, что произошло, успокоиться, понять, в чем была ошибка. У каждой неудачи есть конкретное объяснение. И из этого уже можно сделать выводы. На ошибках учишься. Конечно, лучше учиться на чужих, но это не всегда возможно. Иногда получается так, что в новой области багажа чужих ошибок пока не наработано. Либо просто некому подсказать и помочь их избежать.

Татьяна Шваб:

• Возьмем, к примеру, переговоры. Когда ты идешь на переговоры, естественно, у них есть цель, необходимо получить результат. Предположим, они могут зайти в тупик. Переживать и расстраиваться - значит, расписываться в своем непрофессионализме. Наоборот, нужно более серьезно изучить вопрос, получить больше информации, чтобы понять, что нужно клиентам. В бизнесе успешен тот человек, который неоднократно падал в яму, но выбирался из нее с новыми знаниями, новым опытом и шел дальше. Никогда бизнес не идет гладко. Хотела бы я посмотреть на тех, кто работает без шероховатостей и неудач. Я такого в бизнесе не встречала. И потом, как можно иметь положительный опыт, не имея негативного?

Сергей Кудрин:

• Неудачи случаются у всех, но я не склонен два раза совершать одни и те же промахи. Что бы ни происходило, необходимо помнить: нерешаемых задач не бывает, бывают правильные и неправильные решения. Но самое плохое - это неудача из-за бездействия. Я считаю, лучше пожалеть о сделанном, чем о несделанном.

Александр Киселев:

• Бывают ситуации, когда абсолютно любой человек будет учиться только на собственных ошибках. Очень сложно предусмотреть все, когда есть собственное мнение, есть характер, когда ты и понимаешь, что надо сделать так, а все равно делаешь иначе. И только потом, после своих ошибок, сознаешь: это нормально, так и должно было быть. Неудачи - это хорошо, без них не научиться. Ошибки не совершает только тот, кто ничего не делает. Поэтому ошибки должны быть у всех. Только человек должен сделать выводы из той неудачи, которую он потерпел, и понять, то ли это ошибка бизнес-процесса, то ли это собственная, человеческая ошибка, и предпринять все, чтобы в будущем эта ошибка не повторилась. А вот если руководитель дважды наступает на одни и те же грабли, как в поговорке, то он плохой руководитель.

Кризис научил многих новым навыкам. Компании, которые устояли и в нужное время предприняли нужные меры, теперь более взвешенно подходят к формированию своей стратегии. Свою компанию причисляю к этому числу. Нам в кризис удалось не только устоять, но и увеличить долю рынка, где мы присутствуем. Такие ситуации однозначно учат прежде всего учитывать риски в любом процессе, будь то планирование, будь то поиск финансирования, будь то составление дальней стратегии бизнеса. Везде должно быть такое понятие, как системное равновесие. Риски надо учитывать всегда. Первым пострадал тот, кто их не учитывал.

Елена Мухарева:

• Бывают и неудачи. Неудачи - это хороший опыт, хороший шанс, потому что все мы люди, мы делаем ошибки, не всегда получается то, что задумал. Безусловно, переживаю из-за них. Но настраиваю себя на то, что нужно сделать выводы, проанализировать ситуацию, увидеть ошибки. Если будешь долго переживать, это выбьет из колеи, начнешь меньше логически думать. Поэтому нужно все логически проанализировать и сделать выводы. Вообще неудачи - это польза. Люди учатся на собственных ошибках, а не на чужих. Собственные ошибки корректируют поведение и те шаги, которые ты делаешь, и это большой плюс. А зацикливаться - это из раннего периода жизни.

Владимир Боронин:

• Руководитель должен относиться к неудачам как к ценному опыту. Человек без неудач не состоится. При воспитании детей надо давать им возможность самостоятельно пройти через трудности, это относится и к взрослым работникам, и специалистам.

Максим Синяков:

• Весь вопрос в том, какими ресурсами, в том числе временными, ты располагаешь. Иначе говоря: чего стоит наша свобода, если у нас нет права на ошибку? Вряд ли собственника компании устроит вариант, если я как наемный руководитель буду "учиться на ошибках" за его счет. Думаю, что владелец компании посоветует поработать и поэкспериментировать у конкурентов: дешевле обойдется.

Григорий Огмрцян:

• Когда я открывал первую автомойку в первом в городе БЦ класса "А+" "Лобачевский плаза", мне казалось, что я изобретаю велосипед. Хотелось сделать все по первому разряду, быть пионером услуг такого рода. Я постоянно звонил своим знакомым и друзьям в Москву и консультировался. Но когда я открывал вторую автомойку, то, уже зная все нюансы, обошелся без сложностей, подводных камней. И сэкономил и время, и инвестиции. Поэтому неудачи в бизнесе - это прежде всего возможность обучаться и учиться. Нет в жизни людей, которые бы сразу же родились главными бухгалтерами, финансистами, банкирами или директорами. Всему человек учится в процессе жизни: век живи - век учись. Если освобождается перспективная ниша в бизнесе, ее надо занимать. Если мне скажут завтра стать капитаном космического корабля, я стану! Соберу информацию, привлеку экспертов и стану.

Сергей Карпинский:

• Мое производство прогорало дважды: один раз оно в прямом смысле слова сгорело, во второй раз оказалось на грани банкротства. Я воспринимаю эти неудачи как жизненные уроки, из которых надо сделать вывод. И главное в этом деле - не опускать руки, не отчаиваться, а постоянно шевелить лапками, как та лягушка из известной притчи.

Бизнес - искусство, наука, опыт

Ольга Никитина:

• Мой бизнес зарождался в лихие 90-е. Тогда сама жизнь заставляла нас развиваться, учиться мыслить по-другому, открывать для себя что-то новое. В свое время мне пришлось получить дополнительно к первому еще два высших образования, изучить немало книг и специализированных журналов, посетить не один семинар. Полезен был и опыт зарубежных партнеров. Я впитывала знания как губка, пыталась учиться на чужих ошибках, но приходилось и на своих. Но не ошибается тот, кто ничего не делает. Сама жизнь учила строить свой бизнес, самостоятельно вставать на ноги.

Татьяна Шваб:

• Сама жизнь научила меня работать в бизнесе. Есть цели, которые в определенный промежуток времени человек не осознает, потому что они не всегда лежат на поверхности. Но что бы ни происходило, нет случайностей, есть закономерности. Я не считаю себя супербизнесменом. Мне кажется, если человек начинает слишком высоко себя оценивать, он тут же и заканчивается как профессионал. Очень важно все время расти и искать стимулы для этого. Эйфория не должна затмевать стремления к развитию.

Что еще? Надо ценить и уважать людей, чтобы от тебя исходило созидание и окружающие это чувствовали. Это не просто, но и не невозможно. Важно, чтобы людям было комфортно работать рядом с тобой, вне зависимости от того, какую нишу в компании они занимают. Без этого бизнес просто не строится.

Хочу еще сказать, что время определяет род занятий. Было бы другое время, занималась бы чем-то другим. Я сейчас активно стала заниматься недвижимостью. Несмотря на то что мое первое образование было получено в строительном вузе, я четко понимаю, что мне сейчас надо дополнить свои знания, посетив определенные курсы, тренинги, мастер-классы, прежде всего по действующему законодательству в этой отрасли.

Сергей Кудрин:

• К счастью, у меня немалый опыт работы в телекоммуникационной отрасли. Начинал я инженером. Когда узнал, как все устроено и работает, мне достаточно легко удалось перейти в коммерческий департамент. Ведь проще продавать то, о чем ты все знаешь. У меня был случай, когда наша компания выиграла крупный тендер, хотя среди компаний, претендовавших на победу, были настоящие "монстры" телекоммуникационного рынка России. Так случилось, что человек, который должен был принять решение о выборе поставщика телекоммуникационных услуг, не разбирался в этих услугах. Я приехал и на пальцах ему объяснил, как это работает, нарисовал схему на бумажке. И он сказал: "Представляешь, ты первый, кто мне объяснил, как это устроено и как это работает!" В результате "Зебра Телеком" подписала с этой компанией выгодный долгосрочный контракт и до сих пор с ней работает.

Александр Киселев:

• Есть несколько качеств, которые помогли мне стать руководителем. Во-первых, есть такое понятие, как "лояльность к бизнесу", у меня оно перерастает в понятие "преданность". Если у тебя налаженные отношения с акционерами бизнеса, если ты чувствуешь себя в этой компании очень хорошо, то ты должен быть предан этому бизнесу, и эта преданность сказывается на всех твоих действиях. Отсюда, наверное, вытекает и понятие честности. Руководитель прежде всего должен быть честным и открытым, пусть даже иногда сильно демократичным по отношению к сотрудникам и акционерам. Честность, открытость и преданность делу. Все остальное - профессиональное и приходит со временем. В данном бизнесе работаю уже седьмой год, наверное, это тоже определенный показатель моих качеств.

Возможно, однообразная работа для кого-то - это стоять у станка каждый день, а для меня через несколько лет, когда бизнес уже имеет свою направленность, свои рынки, своих клиентов, тоже возникает понятие однообразности. Определенные этапы - изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год - складываются в определенные последовательности. От этого немного устаешь и хочется внести в бизнес что-то новое. Хочется добавить какие-то новые процессы, и я постоянно о них акционерам говорю. Мы в этом году планируем расширять производственные мощности, частично диверсифицироваться на новые рынки. Нужно что-то добавлять в бизнес. Добавляя в бизнес, добавляешь себе, работа становится снова интересной. Сложившийся опыт научил доверять, но проверять, не быть наивным. Опыт всегда много приносит, так как есть вещи, которые невозможно изучить в теории. Есть вещи, которые люди понимают только на собственном опыте и собственных ошибках.

Много дает процесс самообучения, как говорится, нет предела совершенству. Совершенствуйся!

Татьяна Фомина:

• 25 лет работы в этой отрасли, они чему-то научили, бесспорно. При социализме была коронная фраза: "Если не я, то кто же?" - и именно активная жизненная позиция помогла мне в карьере.

Половину жизни ты работаешь на авторитет, вторую половину жизни авторитет работает на тебя. И уже подошло то время, когда наработанный опыт начинает давать отдачу. Но я не хочу сказать, что все знаю, я всегда учусь. Для того чтобы оперативно реагировать на изменения, руководитель должен владеть информацией. На семинарах, ярмарках, в литературе - информации достаточно, главное - уметь ее анализировать и прогнозировать. А тот, кто владеет информацией, тот владеет миром. Это неоспоримая аксиома.

В жизни нужно не останавливаться, никогда, ни при каких обстоятельствах. Не опускать руки - не выстлан путь розами - и четко ставить цель. Возможно, я говорю прописные истины, но от них никуда не денешься, на то они и истины.

Эльмира Магомедова:

• Учебники по ведению бизнеса - интересный теоретический материал. Но трудно применимый к среднему клиентскому бизнесу. Например , для своего диплома я детально изучила теоретическую базу "Стратегии голубого океана". Автор этой теории предлагает не вступать в конкурентную борьбу, а разведывать "воды голубого океана" и приводит практические советы, как этого достичь. К сожалению, после детальной проработки я вынуждена была признать, что эта теория не подходит для специфики именно среднего клиентского бизнеса со всеми его особенностями. Бизнес-литература развивает и расширяет мировоззрение, но редко когда учит, как использовать теорию на практике.

Что касается образования MBA, то его пользу можно осознать только в одном случае - если ты руководитель компании. В любом другом случае, если теория не подкрепляется практикой, это зря потраченное время. Мне повезло, мне есть, где применять новые знания.

Григорий Огмрцян:

• В том, что я научился делать бизнес, "виноваты" мои родители, вернее их воспитание и ответственный подход к работе. Именно родители дали мне первые 500 тыс. руб., и я открыл турфирму. Во-вторых, в том, что я стал предпринимателем, "виновата" моя жизненная позиция - мне всегда все интересно. Мне любопытно пробовать все новое, но при этом хочется делать все хорошо, без сучка и задоринки. Многие бизнесмены живут сегодняшним днем, не просчитывая последствия своих действий. Хотят заработать сегодня, вложив минимум. Но если сейчас вложить в проект больше денег, в будущем ты не только заработаешь репутацию серьезных клиентов, но и зачастую сэкономишь. Так что успех зависит от самого человека.

Еще помогает строить бизнес помощь друзей, административный ресурс и связи. Открытие и ведение любого дела требует оформления документов: лицензии, сертификата и прочее, прочее. И определенные связи многое упрощают - экономят и время, и нервы. Когда мне надо было найти мойщиков, я нашел среди знакомых человека, который работает на бирже труда. Они с коллегами распространили информацию, и буквально через несколько дней ко мне стояла очередь желающих устроиться на работу. Таким образом, я сэкономил время. Также в деле помогает интуиция, жизненный опыт.

И еще один важный момент: считаю, что нет книг, которые бы учили заниматься определенным видом бизнеса. Если бы все было так легко и просто, у нас бы каждый первый был предпринимателем. Все гораздо сложнее: если у человека есть определенный характер, темперамент, жизненный настрой, опыт, желание и если все эти частички складываются в единый пазл - все получается.

Сергей Карпинский:

• Первое, что мной движет, это любовь к работе. Помогает развиваться постоянный поиск и анализ. И программирование определенной темы. Ничего не бывает спонтанным. Когда мы решили заниматься охлажденным свежим мясом, я стал анализировать, по какой цене продать, на каком месте в витрине положить, как украсить саму витрину... В любом виде бизнеса нет мелочей. Иногда и бывают творческие озарения, но они связаны как раз с заданной вашей головой программой. Когда постоянно в голове держишь тему, ее муссируешь, то через некоторое время тебе начинают приходить в голову связанные с ней мысли. Для меня самый большой стимул - ощущение нужности, ощущение, что ты сделал доброе дело и тебе люди за него благодарны. Иногда рутина и множество навалившихся крупных и мелких дел настолько поглощают тебя, что, кажется, ты никогда из них не выберешься. Но, как говорится, глаза боятся, а руки делают. Надо просто немножко остыть, не раздражаться и начать постепенно работать. Главное - понимать, что все получится, что все не зря. Не надо доводить себя до отчаяния. Проходит немного времени - иногда буквально полдня - и ситуация кардинально меняется. Иногда лучше перенести дело на следующую неделю, немного передохнуть, и вы сразу же почувствуете облегчение. Если же будет накапливаться усталость и раздражение, это будет только заводить и разрушать вас изнутри.

Единственное, что может сильно выбить меня из колеи, так это нехватка оборотных средств. Но у меня есть принцип: не брать кредитов. Когда веришь своему жизненному принципу, идешь с ним в ногу, все проблемы рано или поздно решаются. Год назад я говорил, что надо брать кредиты и открывать по городу 50 магазинов. Но практика показала, что кредиты, а особенно в условиях кризиса, отдавать очень сложно. Поэтому я решил: лучше открыть 5 - 10 магазинов и качественно развивать их, чем стараться взять количеством, не вылезая при этом из постоянных непомерных долгов. Я решил для себя так: если в течение месяца не смогу обойтись без долгов, то тогда можно взять кредит. Но эмоции проходят, я нахожу другие пути решения проблем, и в результате мысли о кредитах уходят. До кризиса многие загорались идеей и спешили в банк брать кредиты - и затем расхлебывали проблемы. Лучше все же рассчитывать на свои силы. Начиная дело год назад, у меня было только свое производство и идея. И дело все равно пошло - я попал в точку с идеей, а это очень важно.

Александр Семенов:

• До того как я занял должность генерального директора, у меня было много иллюзий по этому поводу. Оказалось, что компания - это баланс доходов и расходов, за который ты отвечаешь лично. И если денег нет, то это большая проблема не только для тебя, а для большого количества людей, которые на тебя работают. У меня была иллюзия, что большая консалтинговая компания должна быть организована матричным способом. Проектный офис, дивизионная структура. Это, конечно же, абсолютно правильная идея. Но если бы все эти квадратики "Директор департамента 1", "Директор департамента 2" можно было бы заполнить квалифицированными кадрами, вся система работала бы как по маслу. Но ведь необходимых людей не найти. Поэтому свою компанию я выстраиваю под возможности конкретных специалистов.

Если делать вывод, в России, чтобы бизнес успешно развивался, важно постоянно понимать стратегию - куда это все движется. Тренды очень быстро меняются, рынок меняется. И без талантливых людей ты никуда не придешь. И при этом необходимо находить ежедневный баланс между доходами и расходами. Иначе можно очень просто, увлекшись стратегией, оказаться без денег. Если баланс найден, можно говорить, что генеральный директор успешен.